Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

1. Думайте о сильных сторонах ваших сотрудников . Большинство руководителей зациклены на том, что их подчиненные делают неправильно. Это сильно демотивирует. Чтобы усилить мотивацию, напоминайте себе о сильной стороне профессиональных качеств ваших сотрудников.

2. Не используйте методы мотивации, которые не работают . Когда вы повторяете одно и то же своим сотрудникам, а они продолжают все делать иначе, то кто здесь поступает глупо? Если вы получаете постоянно один и тот же результат, который вам не нужен, сделайте что-то другое, чтобы получить то, чего вы хотите.

3. Переопределите свою шкалу мотивации . Нередко мы привыкаем принимать «среднюю» активность за высокую мотивированность. Однако, каждый из сотрудников способен работать на более высоком уровне. Чтобы изменить свои «шаблоны восприятия» нам нужно попробовать выйти за пределы привычного для нас. Разделяя этот подход внутри вашей организации, вы сможете создать качественно новый уровень производительности.

Как это сделать? Просите ваших сотрудников и руководителей делиться историями исключительной мотивации в спорте, искусстве, бизнесе и т.п. Попробуйте определить, какие виды активности и занятия создавали в прошлом для ваших сотрудников максимально высокий уровень мотивированности.

4. Обучайте ваших подчиненных измерять собственный успех . Сотрудники, которые умеют измерять свою производительность, способны видеть собственное развитие. Они создают свои собственные «планки» и могут отмечать свои достижения и победы более эффективно, чем их менеджер.

Почти любая деятельность может быть разбита на измеримые в цифрах показатели. Помогите своим сотрудникам создать шкалу измерения, которой они смогут пользоваться. Это значительно улучшит их мотивацию и результативность.

5. Измеряйте и фиксируйте уровень мотивации. Как можно чем-то управлять, если это нельзя измерить? Поскольку многие организации не знают, как измерить уровень мотивации своего персонала, то, соответственно, они не понимают, как на нее повлиять. Без хорошего инструментария для измерения вы никогда не сможете эффективно влиять на мотивацию ваших сотрудников.

Изучайте успешный опыт других компаний в этом вопросе, перенимайте простые инструменты, которые вы сможете адаптировать внутри вашей собственной компании. Периодически проводите исследования среди всех ваших сотрудников, а также обучайте делать это руководителей отдельных подразделений.

6. Спросите ваших сотрудников, чего они хотят . Сотрудники мотивированы тем, что мотивирует их! Они имеют различные цели и желания. Чтобы максимизировать эффект от ваших мотивационных программ изучайте потребности своего персонала. Мотивируйте «с поправкой на индивидуальность».

7. Учитесь распознавать и устранять угрозы. Многие менеджеры используют угрозы и страх, чтобы «стимулировать» своих подчиненных. Однако, на самом деле, ощущение страха или опасности не способно создать высокую самоотдачу и эффективность. Если в вашей компании распространен подобный подход, устраните его. Карьерные возможности – это хороший мотиватор. Страх – нет.

8. Избавьте ваших сотрудников от отвлекающих моментов. Многие специалисты хотели бы лишь сосредоточиться на своей работе, чтобы делать ее лучше и лучше. Однако, нередко в компаниях существует множество отвлекающих факторов: вопросы безопасности, бюрократия, бессмысленная коммуникация и многое другое, что, с точки зрения менеджера, может быть важным, но не способствующим эффективной работе. Поговорите с вашими сотрудниками, что мешает им в работе? Что отвлекает их внимание? Чего недостает им в их рабочем окружении?

9. Будьте открыты для коммуникации. Очень часто менеджеры полагают, что сотрудники имеют всю необходимую информацию для работы, и больше им знать совершенно не нужно. Однако, как показывают многочисленные исследования, в реальности дело нередко обстоит иначе.

Постарайтесь создать такие условия, чтобы сотрудники всегда могли задать волнующие их вопросы и получить ту информацию, которая нужна им для работы или просто для психологического комфорта. Будьте доступны для ваших подчиненных.

10. Запрашивайте обратную связь. Большинство менеджеров больше говорят, чем спрашивают и слушают. Но способны ли вы знать все детали? Вряд ли. Как воспринимают ваши подчиненные существующие кадровые политики, стиль руководства и пр.? Об этом стоит узнать лучше.

11. Объясните вашу систему поощрения. Произвольные вознаграждения формируют негатив, а не мотивацию. Сотрудники полагают, что руководство не уважает их, когда новая мотивационная программа объявляется как гром среди ясного неба. Они жалуются, что руководство обращается с ними, как с детьми. Проявите уважение к своим сотрудникам и оцените их потребность получить исчерпывающую информацию касательно новой системы мотивации.

процессом

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Но он не всегда так эффекти­вен, как следовало бы, т.е. на деле люди общаются между со­бой менее эффективно, чем им это кажется.

__ 237

Для примера возьмем факт, проиллюстрированный Ренси-сом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчинен­ных на одном из предприятий коммунального обслуживания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении деловых вопросов, в действительности только у 51% подчиненных присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отде­ла зарегистрировал инструкции или передаваемые подчинен­ным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких со­общениях.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным.

Джон Майнер, выдающийся исследователь в области уп­равления, указывает, что, как правило, лишь 50% обмена ин­формацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забве­нии того факта, что коммуникация - это обмен. В ходе об­мена обе стороны играют огромную активную роль. К приме­ру, если вы как управляющий описываете одному из подчи­ненных, как нужно изменить работу, это только начало обме­на. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчи­ненный должен сообщить вам, как он понимает вашу задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Настоя­щий обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспри­нимает ее.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспече­ние понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не га­рантирует эффективности общения участвовавших в этом обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена инфор­мацией и условия его эффективности, следует иметь представ­ление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или боль­шее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собира­ ющее информацию и передающее ее.

Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал - средство передачи информации.

Получатель - лицо, которому предназначена инфор­ мация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель про­ходят несколько взаимосвязанных этапов:

Зарождение идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование.

Необходимо составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап явля­ется одновременно точкой, в которой смысл может быть иска­жен или полностью утрачен. На рис. 6.1 эти этапы проиллюст­рированы в виде простой модели процесса коммуникаций.

Рис. 6.1. Простая модель процесса обмена информацией

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за не­сколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проана­лизируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К со­жалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом же этапе, поскольку отправитель не тратит достаточ­ного времени на обдумывание идеи.

У Кит Девис: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Леймотив этапа - не начинайте говорить, не начав думать».

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послу­жит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена инфор­мацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководи­тель, желающий обменяться информацией об оценке результа­тов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить ре­зультаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример отражает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчинен­ных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их рабо­ты, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией по существу темы.

Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарож­дения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6% повысить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха направит подчи­ненным это сообщение в точности таким, каким оно было по­лучено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же ру-

ководитель обдумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

Рабочие должны понять, какие именно нужны измене­ния - прирост объема производства на 6% без дополнитель­ных сверхурочных.

Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжи­мать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.

Рабочие должны понять, каким образом следует осущест­вить изменения - качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производ­ства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

Руководители неудовлетворительно обмениваются инфор­мацией, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчинен­ных. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше на­чальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же духе, даже если это достаточно эффективно. Что в действи­тельности необходимо, так это осознать, какие идеи предназ­начены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и быть уверенным в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА

Прежде чем передать идею, отправитель должен с по­мощью символов закодировать ее, использовав для этого сло­ва, интонации и жесты («язык тела»). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеиз­вестным каналам относятся передача речи и письменных мате­риалов, а также электронные средства связи, включая компь­ютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконфе­ренции.

Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна ты­сячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Под об-

ным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памят­ные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффектив­ным. Например, руководитель хочет предупредить подчинен­ного о недозволенности допущенных последним серьезных на­рушений мер безопасности. Во время беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю, вероятно, не удастся пере­дать идею серьезности нарушения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненному записки об исключительности его достижения не передаст идею о том, насколько важен сделан­ный им вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности (премией).

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или больше средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложня­ется, поскольку отправителю приходится устанавливать по­следовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи инфор­мации. Тем не менее, исследования показывают, что одновре­менное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только об­мен письменной информацией. Обсуждая результаты этого ис­следования, проф. Терренс Митчел указывает: «Главный вы­вод этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев». Ориентация на оба канала заставляет тща­тельнее готовиться и письменно регистрировать параметры си­туации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным, иначе потоки бумаг станут неуправляемыми.

(Этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продук­ты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, кото-j, рую потребитель сочтет функциональной и привлекательной

С. Н. Князев

242

одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасны­ми идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получате­ля. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрас­ной, зачастую не находит сбыта.

ПЕРЕДАЧА

На третьем этапе отправитель использует канал для дос­тавки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообще­ния, которые многие люди по ошибке и принимают за сам про­цесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо прой­ти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ

После передачи сообщения отправителем получатель деко­дирует его.

Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний бу­дет знать, что именно имел в виду отправитель, когда форму­лировалась его идея.

Если не требуется реакции на идею, процесс обмена ин­формацией на этом завершается.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

О пытный начальник знает, что внимательный подход к сотрудникам, своевременное поощрение и реагирование на промахи - залог успешного ведения бизнеса. Советские времена запомнились досками почета, поощрительными грамотами и сувенирными подарками. Сегодня способы мотивации бизнес-команды отличаются от советских.

Управление персоналом - отдельная наука, в которой особым вниманием пользуются методы мотивации персонала.

Мотивирование: значение и цели

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.

Принципы мотивации

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

1. Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.
2. Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.
3. Похвала действует лучше наказания.
4. Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.
5. Промежуточный результат - тоже результат! Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

Мотивация: теория и практика

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

• Теория Герцберга.
• Теория Тейлора.
• Теория Макклелланда.
• Теория Маслоу.

Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние - возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

• оплату в зависимости от выработки или времени работы;
• давление;
• установление минимальных норм выработки;
• четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

• власть;
• успешность;
• принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
3. Любовь: желание нравиться коллегам.
4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
5. Самосовершенствование.

Вероятные проблемы применения методик мотивирования

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.

Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование - это:

• дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
• поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
• оплата медицинской и социальной страховки;
• повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
• предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
• денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
• компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
• пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

• наличие социальных учреждений предприятия;
• бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
• льготные условия приобретения продукции организации;
• вознаграждения при смене рабочего места;
• улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
• гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
• сокращенный трудовой день или неделя;
• бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

• Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
• Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
• Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
• Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
• Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
• Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде - это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
• Наличие «обратной связи» - прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

• Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
• Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
• Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

• Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
• Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.
• Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.
• Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.
• Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования - отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:

1. Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.
2. Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.
3. Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

• похвалу работника в присутствии коллег;
• личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

1. Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.
2. Администрирование. Включает в себя:

• оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;

• изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;

• создание кодекса этики работника компании;

• культуру общения с клиентами и коллегами;

• формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения - важная составляющая работы каждого предприятия.

1. Грейдирование - одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

• Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
• Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
• Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.
• Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
• Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной - отличная альтернатива денежному вознаграждению.
• «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
• Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение - это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

И приняли на работу новых сотрудников. Вы сориентировали их и обучили. Что дальше? Следующим шагом должна быть мотивация их к выполнению работы, к проявлению лояльности и самоотверженности по отношению к работе. Мотивация - это умение заставить человека захотеть выполнять то, что вы хотите, чтобы он выполнял.

Существуют три стороны мотивации - работа , сотрудники и руководитель, то есть:

1. Работа должна рассматриваться как имеющая определенное значение и приносящая удовлетворение, а также как выполнение важной роли в общем производственном процессе. Сотруднику трудно гордиться своим трудом , если результат его неразличим в общем объеме продукции. Например, затягивание болтов на детали самолета может показаться более важным, чем складывание скрепок в коробочки, но если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать, с какой целью это делается и к какому результату ведет.
2. Сотрудники должны осознавать, что несут определенную ответственность за выпуск той продукции, которую они делают - будь это реальная продукция или оказание услуги . Таким образом, у них должна быть определенная степень самостоятельности. Рабочее место также должно быть приятным, лишенным излишних стрессовых ситуаций.
3. Руководитель должен оценивать и поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу и вносить предложения относительно улучшения качества и скорости выполнения работы. Некоторые рабочие получают удовлетворение от самой работы - например, их изделия никогда не бракуются; другим может быть приятно получить благодарственное письмо; кому-то больше нравится, когда его приглашают на обед, предоставляют дополнительный выходной день или доверяют большую самостоятельность или ответственность. Выясните, что будет лучшим вознаграждением для ваших подчиненных.

Обычно большинство организаций ставит перед собой долгосрочные цели, характер которых весьма обтекаем, в то время как работники сосредотачиваются на ближайших целях - повышение зарплаты и улучшение условий работы. За плечами у многих работников годы негативного опыта, поэтому они думают, что компании просто эксплуатируют людской труд. Из каждой сотни работников от пяти до десяти человек были разочарованы каким-то связанным с работой происшествием, выходящим за рамки контроля компании. Такое разочарование приводит к отстраненности и осложняет менеджеру возможность создания атмосферы доверия.

Мотивация подчиненных - это очень трудная и самая важная задача для руководителя. Чем можно мотивировать людей? Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, давайте разделим мотивацию на три категории: 1) как она связана с подчиненным; 2) как она связана с руководителем, и 3) как она связана с коллегами подчиненного.

Давайте начнем с подчиненного. Существуют четыре причины, способные мотивировать человека работать эффективно:

• работа должна рассматриваться как средство достижения результата, такого, как, например, повышение в должности, увеличение зарплаты или просто получение еженедельного чека - зарплаты. Работу нужно по меньшей мере выполнять удовлетворительно, чтобы вас не уволили;
• работа - это выполнение обязательств, уверенность в том, что вы обязаны работать как можно лучше. Позитивное отношение к выполняемой работе обычно основывается на этике, заложенной в семье, в школе, на культурных традициях;
• выполнение работы дает вам ощущение достижения цели, удовлетворения;
• работа - это способ усовершенствовать новое умение, приобрести новые знания, подняться к новым высотам. Мотивацией может служить любая из этих четырех причин - средство достижения результата, выполнение обязанностей, удовлетворение или приобретение и усовершенствование новых умений и навыков. Все это относится к личности человека.

Во-вторых, рассмотрим мотивацию в отношении к руководителю. Ваш босс может мотивировать вас к работе либо потому, что вы хотите порадовать его, либо потому что вы боитесь наказания. Боязнь наказания может быть, а может и не быть реальной, но так как часто она весьма реальна, вы работаете усердно и качественно. Если вы этого не делаете, вас могут наказать или даже уволить. Желая угодить боссу, вы стараетесь хорошо выполнять работу, потому что вам нравится босс и вы ждете вознаграждения. Такое вознаграждение не обязательно должно быть материальным, это может быть похвала, признательность, одобрительный взгляд. Боссы, способные на такого рода реакции, обычно заботятся о своих подчиненных и показывают эту заботу.

В-третьих, как связана мотивация с вашими коллегами. Исследования показывают, что рабочие группы, которые гордятся своей работой и лояльны к сотрудникам, более продуктивны, и члены таких групп получают большее удовлетворение от выполняемой работы. отметить, что менеджеры коллективов с высокой производительностью труда замечают, что вверенные им коллективы хорошо работают даже тогда, когда они, менеджеры, отсутствуют на рабочем месте, то есть руководство доверено целой группе, которая разделяет индивидуальные задания между своими членами.

Мотивирующий фактор здесь - стремление стать хорошим членом команды и заслужить уважение и признательность коллег. Влияние со стороны коллег, мотивирующее работника, очень сильно, потому что работники полагают, что если они не будут работать в соответствии с требованиями коллектива, их могут изолировать, не обращать никакого внимания, высмеивать или подвергнуть издевкам.

Другим фактором мотивации со стороны коллег может стать соревнование, стремление обогнать конкретного человека или другую рабочую группу. Здесь необходимо предупреждение - далеко не все люди любят дух соперничества, в особенности американский стиль «победа или проигрыш». В некоторых культурах основное внимание уделяется сотрудничеству и групповым усилиям - самопожертвованию ради успеха всей группы. Исследования показывают, что, вступая в противоречие с общеизвестным убеждением, женщины так же, как и мужчины, заинтересованы оплатой, положением и возможностями самоусовершенствования.

Если рабочий не имеет мотивации, это не всегда можно поставить в вину руководителю. Некоторых людей невозможно обучить, до них трудно достучаться, и они не поддаются мотивации, что бы вы ни делали.

Однако, что касается большинства подчиненных, именно от руководителя зависит, сможет ли он применить сочетание трех категорий мотивации для достижения целей, повышения производительности и эффективности труда.

2. Мотивация подчиненных

2.1 Мотивация персонала в организации

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу теория МакКлеланда теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.).

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний.

Известный американский менеджер Ли Якокка считает, что «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Среди всех этих важных функций менеджера он особенно выделил функцию мотивации. Потому, что именно мотивация является камнем преткновения в теории и практике. В настоящее время перспективные проблемы развития теории управления приобретают особое значение, происходит ее дальнейшее развитие, в нее входят такие научные понятия, как «инновационный менеджмент», «теория социальных систем и неформальных организаций».

Современные организации в большей или меньшей степени имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им держаться на плаву и даже увеличивать объем производства. Мотивационные модели и их классификации - это модели «кнута и пряника», «первичной и вторичной потребности», «ожидания», «социальной справедливости». Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного - удовлетворения своих потребностей. Задача менеджеров по персоналу- максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Каждый руководитель должен знать к каждому сотруднику организации и, как правильно мотивировать его.

2.2 Причины безразличного отношения подчиненных к работе

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить, себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. У работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

Чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

Отсутствие психологической и организационной поддержки;

Недостаток необходимой информации;

Недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

Отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

Неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;

Некорректность оценки подчиненного руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.

Вторая стадия- раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

Третья стадия – подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Четвертая стадия- разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Ситуация №1

Приведите методы удовлетворения высших уровней современными методами обогащения характера и содержательного труда сотрудников организации.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней:

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

Поручения сотрудникам организации работы, которая позволяла бы им больше общаться (Эта потребность позволяет сплочению коллектива появление лидеров, через которых руководитель будет мотивировать сотрудников всей организации);

Создания на рабочих местах духа единой команды (Потребность будет стимулировать весь коллектив для работы в организации, а руководителю в свою очередь будет легче мотивировать персонал к работе);

Проведение периодических совещаний с подчиненными (Руководитель будет знать через кого воздействовать на сотрудников организации);

Создание условий для социальной активности работников вне организации (Это своеобразное соревнование между сотрудниками организации которое очень выгодно для руководителя потому что выделив очень активного сотрудника на собрании это поможет для мотивации персонала и побуждению его к действию);

Уважение выше стоящего персонала.

ПОТРЕБНОСТЬ В УВАЖЕНИИ

Постоянно увеличивать содержание работ сотрудников (Руководитель, делегируя свои полномочия некоторым сотрудникам может их мотивировать для дальнейшей успешной работы);

Продвижение по служебной лестнице сотрудников организации (Мотивирует сотрудников к хорошей и качественной работе);

Обеспечить обучение подчиненных (это является стимулом для рабочих этой организации).

Ситуация №2

Определите, какие из ниже перечисленных положений справедливы для мотивации труда сотрудников с материальными ценностями, и объясните почему?

Повышение заработной плате рабочим;

Выплата премий за дополнительную работу;

Повышение квалификации;

Обучение персонала бесплатно;

Карьерный рост сотрудников

Путевки в санатории;

Денежные вознаграждения

Делегирование полномочий;

Поощрения творческих способностей;

Справедливыми для мотивации труда подчиненных с материальными ценностями является:

Повышение заработной платы, потому что для рабочего с материальными ценностями очень важна их заработная плата. Руководители, которые знают, что в их коллективе есть, рабочие с материальными ценностями знают, как их мотивировать к работе, чтобы они выполняли ее качественно и быстро.

Выплата премий за дополнительную плату. Если руководитель скажет что у него есть, дополнительная работа не каждый работник возьмется за эту работу, а если руководитель скажет что работа, которая он хочет им предоставить, будут выплачиваться деньги. Желающих будет на много больше, чем было сначала. Выплата премий за дополнительную работу это своеобразная мотивация персонала, но ведь люди, для которых материальные ценности стоят на первом месте отзовутся, не смотря на сумму премий которую будут выплачивать. А в свою очередь руководитель будет знать, сколько людей в его организации с материальными ценностями, и он будет знать, как мотивировать персонал, у которого преобладает материальные ценности.

Денежные вознаграждения за проделанную работу это то, что человек с материальными ценностями никогда не пропустит и будет рад таким вознаграждениям и благодарен за предоставление такой работы. Для руководителя очень важно знать, как мотивировать персонал к работе.

Ситуация №3

Один из сотрудников фирмы не хочет работать по предоставленной вами работе. Для вас эта работа для вас очень важна. Для работника важны материальные ценности.

Как мотивировать сотрудника к работе, чтобы он выполнил ее и сдал вовремя?

Одним из выходов из этой ситуации является:

Вызвать на беседу к себе в кабинет этого работника. Поговорить с ним, почему он не выполняет работу, которую вы ему предоставили ему. Выяснив причины, почему рабочий не выполняет работу объяснить ему, что эта работа для вас очень важна, и он должен выполнить ее качественно и добросовестно. Предложить ему за эту работу премиальные деньги, которые организация могла бы выплатить ему организация.

Второй выход из этой ситуации: пригласив к себе в кабинет сотрудника на разговор. Руководитель должен объяснить в данный момент организация не может выплатить ему премиальных денег. Но если он выполнит работу, предоставленную, ему это хорошо повлияет на его дальнейшее положения в организации, а если работа будет выполнена хорошо, то через некоторое время сотрудник, возможно, получит эти премиальные деньги.

Третий выход из этой ситуации: вызвав на разговор рабочего к себе в кабинет. Руководитель должен выяснить, почему сотрудник не хочет выполнять работу, которую ему предоставили. Выяснив причину невыполнения работы сказать сотруднику, что своей некомпетентностью подводит весь рабочий коллектив, что от этой работы зависит дальнейшая судьба организации. Не выполняя эту работу, он подводит своих коллег по работе, которые могут потерять свое рабочее место, если он не выполнит свою работу.

Четвертый выход из этой ситуации: пригласить к себе в кабинет на разговор сказать, что за невыполнение этой работы вы будете вынуждены лишить его премиальных денег, которые он мог получить в конце этого месяца. Если работник в этом случае не отреагирует на это предложить ему отказаться от этой работы, ведь в организации есть много людей, которые хотели бы получить эту работу.

Ситуация №4

Как мотивировать персонал, чтобы в течение некоторого времени найти нужную информацию?

Один из выходов этой ситуации:

Собрать персонал и объявить конкурс на самый быстро собранный материал. Руководитель должен заинтересовать своя группу в этом конкурсе, чтобы информация была собрана вовремя, и она была выполнена качественна. Сотрудник, который быстрей всех соберет эту информацию, должен быть вознагражден чем-либо.

Второй выход из этой ситуации: собрать группу сказать им что один из сотрудников не явился на работу и у вас нет части нужного материала. Предложить группе собрать этот материал всем вместе. Таки образом информация будет собрана вовремя и качественно.

Третий выход из этой ситуации: вызвать к себе в кабинет сотрудников, которые близко общаются с рабочим, который не явился на работу. Выяснить у них может, кто из них знает, почему сотрудник сегодня не явился на работу. Если кто-то из сотрудников знает причину его не явки на работу. Руководитель должен предложить, кому-то из его подчиненных съездить за готовым материалом к работнику которой не явился на работу.

Четвертый выход из этой ситуации: позвонить сотруднику, который сегодня не явился на работу выяснить его причину не явки на рабочее место в такой важный день для их отдела. Объяснить ему, что своей не компетентностью он подводит весь отдел и своей выходкой он может потерять свое рабочее место. Объяснить ему, что из-за его неявки на работу весь отдел могут лишить премиальных денег, а возможно и расформировать. Когда сотрудник объяснит его не явку на работу попросить его сейчас же предоставить информацию, которую он должен был собрать.

Ситуация №5

Вы устроились на работу в престижную организацию. На протяжении нескольких лет вы работаете очень хорошо, но ваше начальство не замечает вашей работы. И не продвигает вас по карьерной лестнице.

Как мотивировать начальство, чтобы оно заметило своего подчиненного?

Прийти на разговор к руководителю своего отдела и поговорить с ним на счет вашего повышения сказать, что вы работаете давно, в организации никогда не подводили коллектив и всегда выполняли работу, которую ему предоставляли качественно. Привести пример, что очень много ваших сотрудников, которые пришли на работу практически в одно, и тоже время вместе с вами получили карьерный рост. Возможно, руководитель поймет, что вы заслуживаете это продвижение. Если руководитель скажет вам нет то попробуйте прийти через некоторое время может, обдумав все руководитель, продвинет по карьерной лестнице, и будет доверять вам более сложную работу, с которой вы смогли бы справится.

Второй выход из этой ситуации: Прийти на разговор к руководителю и попросить работу, которая бы требовала очень большой ответственности. Если руководитель предоставит вам такую работу, вы должны будете выполнить ее качественно, чтобы руководитель понял что вы именно тот сотрудник, который заслуживает продвижение по карьерной лестнице.

Третий выход из этой ситуации: Обратить внимание руководителя на себя с помощью быстрого качественного выполнения своей работы. Помогайте своим сотрудникам если у них что то не получается а вы это делаете превосходно. Может быть, даже что сотрудник, которому вы помогли, порекомендует вашу кандидатуру на продвижение по карьерной лестнице. Приходите на работу раньше сдавайте отчеты вовремя. И после таких трудов можно прийти будет на разговор к начальству, и попросить продвижения по карьерной лестнице.

Ситуация №6

Руководителю нужен сотрудник для очень серьезной работы за границей. Сотрудник должен быть ответственным и исполнителен.

Как мотивировать руководство, чтобы именно вас выбрали на эту работу?

Первый выход из этой ситуации: прийти на разговор к начальству и предложить свою кандидатуру на эту работу. При этом зарекомендовав себя, что вы ответственный и хороший работник, который сможет выполнить эту работу. Объясните руководителю, что лучше, чем вы с этой работой никто в вашем отделе не сможет справиться.

Второе решение, этой ситуации: Когда вы узнаете, что руководителю требуется человек для очень, серьезной работы за границей постарайтесь все это время пока начальство будет решать, кого отправить в эту командировку. Выполнять всю работу качественно и добросовестно. Приходите на работу вовремя и выполняйте задачи поставленные руководствам перед вами. Некоторое время спустя прийти на разговор к руководителю и попросить у него эту работу объяснив ему при этом, что вы справитесь с этой работой очень хорошо. Руководитель наверняка задумается над вашим предложением, если вы хорошо работали последнее время и выполняли всю работу, которое предоставляло вам руководство.

Третий выход из данной ситуации: вы должны попробовать смотивировать руководство, чтобы именно вас отправили на эту работу, а не кого-то другого. Для этого есть множество способов обратить на себя внимание через добросовестный труд или тщательное выполнения работы. Надо сделать так чтобы руководитель заметил вашу работу и отметил вас. Вы должны полностью выкладываться на работе и показывать, что вы хотите работать, что вам это в радость приходить и выполнять работу, которую вам предоставят. Тогда руководитель заметит вас и предложит вам работу, которой вы так долго добивались. При этом не забудьте поблагодарить руководителя за то что он выбрали именно вас а не кого то пообещайте ему что работу вы выполните качественно и добросовестно и вовремя для руководителя это очень важно.

Ситуация №7

Вы пришли на собеседование в новую организацию, чтобы устроиться на работу. Должность, на которую вы пришли устраиваться на работу, очень ответственна, и требует очень много умственного труда.

Как мотивировать работодателя на то, что бы он взял именно вас на эту работу?

В данной ситуации можно поступить так:

Первый выход из этой ситуации: Прежде чем идти на собеседования в организацию вы должны изучить структуру организации ее историю происхождения ее конкурентов, и какие требования в этой организации к сотрудникам. Узнав, все вы можете смело идти на собеседования. Придя на собеседования, когда работодатель будет задавать вам вопросы, отвечайте на них не размыто, а точно. Внешний вид ваш должен соответствовать статусу организации. Вы должны зарекомендовать себя перед руководителем как добросовестный и качественный сотрудник, который сможет выполнять эту работу. Вы должны правильно и красиво разговаривать с будущим Руководителем. И тогда есть возможность, что именно вы получите эту должность.

Второй выход из данной ситуации: Придя на собеседование к работодателю, покажите ему характеристику с предыдущей работы. Уважительно относитесь к работодателю, отвечайте на все вопросы, которые он задает. Зарекомендуйте себя как ответственного и качественного руководителя, который отвечает всем требованиям этой организации. Предложите ему взять вашу кандидатуру хотя бы на испытательный срок. Если работодатель согласится взять вас на испытательный срок. Вы, в свою очередь, выйдя на работу, сделайте все, чтобы зарекомендовать себя как хорошего работника, соглашайтесь со всеми замечаниями, которые вам делает работодатель. Пытайтесь выполнять всю работу, которую вам дают качественно. Если выбудете следовать всему, что выше написано руководителя заинтересует ваша кандидатура, и он возьмет вас на это рабочее место.

Третий выход из данной ситуации: придя на собеседования, расскажите руководителю, где вы работали раньше, как вас хвалила руководство той организации. Объясните, почему вы пришли работать именно в эту организацию, а не в другую. Восхитись мощностью организации скажите, что вы давно хотели прийти в эту организацию на работу. Возможно, что работодатель заметит именно вас и предоставит вам рабочее место.

Ситуация №8

В вашей организации есть сотрудник, который систематически опаздывает на работу. Ваша организация очень уважаемая и рабочее место в ней получить очень сложно.

Как мотивировать этого сотрудника, чтобы он перестал систематически опаздывать на работу?

Первый выход из этой ситуации: Вызвать на разговор к себе сотрудника и выяснить причину его опозданий. Сказать сотруднику, что он портит статус нашей организации. Подводит своих сотрудников. Предупредить его, что если это не прекратится, вы будете вынуждены лишить его премиальных денег. Если он не хочет таких последствий, он должен перестать приходить на работу без опозданий и выполнять свои обязанности.

Второй выход из данной ситуации: вызвать на беседу к себе подчиненного поговорить с ним в неформальной обстановке. Попросить объяснить причину его систематических опозданий. Если причина опозданий уважительная нужно найти оптимальный выход из этой ситуации. Возможно, поменять график работы этого сотрудника и устранить существующую проблему. Если причина его опозданий не уважительная предупредить сотрудника что вы не можете так это больше оставлять, что вам тоже за эти опоздания делают выговоры и попросить его понять вас и войти в ваше положение. Возможно, если сотрудник благодарный поймет вас, и больше не будет опаздывать на свое рабочее место.

Третий выход из данной ситуации: Пригласить на беседу к себе в кабинет этого сотрудника, Выяснить причину опозданий. Сказать, что так продолжаться не может. Предупредить сотрудника, что если это так и будет продолжаться вы вынуждены его уволить с этой работы и нанять другого сотрудника, которому действительна, нужна работа.

Заключение

Итак, изучив некоторые процессы мотивации из этого можно понять, что руководитель может по-разному воздействовать на персонал. Мотивация может в какой-то степени компенсировать недостаток способностей, но не может полностью заменить их.

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод, о внутреннем состоянии основываясь на поведении. Руководитель должен знать, как мотивировать свой персонал и направить работу организации на благо обществу для руководителя важно знать, как мотивировать каждого сотрудника своей организации. Когда руководитель знает, как мотивировать его персонал это значит, он справляется со своей работой. Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Но в организации есть люди, которых не надо мотивировать.

Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно, противоположное предположение - у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация - это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.

Список литературы

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002.

2. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 1988.

3. Лоренц К. Агрессия.-М., 1994.

4. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.

5. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. - СПБ.: СПБГУ, 1999.

6. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.

7. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).

8. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. - СПб.: ИД «МиМ», 1997.

9. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 1998.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 1998.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 1998.

12. Уткин Э.А. История менеджмента. -М., ЭКНОС, 1997.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Пирамида потребностей по Маслоу

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица №1 « Потребности по Маслоу»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица №2 «Стимулирование персонала»