Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Несколько способов вернуть недовольного клиента: ключевые идеи бизнес-бестселлера Джанелла Барлоу и Клауса Меллера

Джанелл Барлоу и Клаус Меллер – известные предприниматели и бизнес-тренеры, члены совета директоров компании TMI. В своей самой известной книге авторы предложили рассматривать жалобы клиентов не как досадное препятствие в работе, а как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество сервиса. Ноу-хау Барлоу и Меллера - восьмишаговая формула «жалоба = подарок», которую может применить любая компания, повысив тем самым эффективность работы с претензиями клиентов, а возможно, даже и спасти бизнес. С разрешения компании SmartReading мы публикуем подготовленный ею саммари этого бизнес-бестселлера .

SmartReading – новый проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Наша философия - жалоба как подарок

Недовольные клиенты - это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит - помочь им их решить. В результате у таких клиентов будет возможность еще раз воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары. Для этого вам нужно научиться относиться к жалобам как к подарку. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что там внутри.

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты всегда имеют право на недовольство, даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства.

Чтобы считать жалобы подарками, необходимо полностью пересмотреть их роль в современных деловых отношениях. Для этого необходимо: 1) умение войти в положение разочарованных людей и 2) понимание значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе.

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации.

Спросите в компании Quick Park, которая управляет огромным количеством автостоянок в США, является ли претензия подарком. Прислушавшись к жалобам клиентов, недовольных тем, что выезд из бокса занимает слишком много времени, компания провела некоторые изменения, обеспечившие беспрепятственное движение автомобилей. Внедрение новых технологий позволило компании удовлетворить требования автолюбителей и экономить почти 500 000 долларов ежегодно.

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реакция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении?

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрессивными и даже глупыми. Обслуживающий персонал должен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Это не просто, но если служащие начнут считать жалобу подарком, им будет не важно, как этот подарок упакован.

Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары, а следовательно, помогают сохранить бизнес.

Во многих случаях информацию, извлекаемую из жалоб клиентов, невозможно получить никаким другим способом. Жалобы клиентов являются самым эффективным и дешевым способом получения информации об оценке клиентами продуктов компании.

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобами на серию 1-800-Get-Coke - покупатели были недовольны вкусом нового напитка и требовали вернуть традиционный привычный вкус Coca-Cola. Тогда он был заменен на New Coke, сегодня известный как Coke Classic. Этим шагом компания мгновенно отреагировала на негативное общественное мнение, успокоив своих взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери.

Кроме того, жалобы потребителей могут предупреждать руководство о наличии актуальных проблем в работе персонала. Клиенты первыми сталкиваются с плохо подобранным персоналом компании. Фактически руководство может никогда не узнать о плохом обслуживании, если будет просто наблюдать за работой своих сотрудников - зная, что их контролируют, последние ведут себя лучше.

Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять. Статистика свидетельствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. К тому же долгосрочным клиентам не просто легче продавать товары, их легче обслуживать: они знают, чего хотят, и им известна ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ведения бизнеса.

Несмотря на то что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике, 26 из 27 клиентов, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются. Значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компания должна умножить имеющееся у нее количество жалоб на 27. Таким образом, 100 имеющихся официальных претензий подразумевает наличие 2700 недовольных клиентов.

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб - это опасно. В некоторых случаях снижение количества жалоб может быть действительно подтверждением позитивных изменений в компании. Но иногда это может быть свидетельством сокрытия жалоб сотрудниками.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать больше о скрытых претензиях. Это только на первый взгляд является хорошей идеей, поскольку в таких опросах участвуют только текущие клиенты - у компании нет возможности опросить потребителей, которые пользовались продуктами компании ранее или собираются воспользоваться в будущем.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью примерно у 100 из 300 своих бывших клиентов. Их ответы оказались неожиданными для руководства банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка, не добившись ее - они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если постоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении служащих, стоящих за стойкой. Вице-президент банка отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности».

Каждый недовольный потребитель, отказывающийся от продуктов компании, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу компанию или против нее по следующим причинам:

• люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным обещаниям рекламных агентов;
• эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов;
• чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем негативном опыте окружающим.

Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с потенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил - так он тут же сломался (полинял; сел после стирки; работает не так, как они обещают; видел такой же дешевле). Зато торговля может пойти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука - работает отлично. Я очень доволен. Обязательно берите - это будет одно из лучших ваших приобретений».

Плохое отношение организации к жалобам запускает цепную реакцию негативных последствий, которые создают для компании рискованное положение на рынке. Вот эта последовательность.

Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в «послов злой воли» для этих компаний и охотно делятся недовольством со своими знакомыми.

Общественность понимает, что в этой организации жаловаться бесполезно.

Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответствии с потребностями клиентов.

Качество продуктов и обслуживания не улучшается, что приводит к большему количеству недовольных клиентов.

Потребители, по-прежнему пользующиеся продуктами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию.

Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять (автор слышал, как сотрудники одной умирающей авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил»).

Служащие компании все больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Ценные сотрудники уходят, а оставшиеся имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и расположения клиентов.


Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов. Разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. И порочный круг начинается снова.

Многие компании не понимают настоящей цены потери клиентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и сколько денег им это стоит, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни в какие суммы им это обходится.

Что говорит, как поступает, чего хочет недовольный клиент

Люди по-разному говорят о своих покупках в своем внутреннем кругу (в семье, с близкими друзьями и коллегами по работе) и в своем внешнем кругу (с такими же покупателями в очереди, с соседями по столику в кафе, с незнакомыми людьми в транспорте и т. д.).

Большинство расскажут любому, кто захочет слушать, о грубом обслуживании, с которым они столкнулись, или о низкокачественном товаре, который они приобрели. Слушатели легко принимают на веру такие свидетельства и делятся свои негативным опытом. Все они превращаются в «послов злой воли» для компании и снижают эффективность ее дорогостоящих маркетинговых стратегий.

Своими удачными приобретениями люди делятся, как правило, только с близкими и друзьями. Довольные клиенты, скорее всего, не будут рассказывать о своем положительном опыте общения с компанией незнакомым людям.

Люди, не предъявляющие претензий, оказываются наименее лояльны компании, а вот жалобщики могут стать ее самыми преданными клиентами. Они наверняка расскажут своему близкому окружению, как обрадовались, когда компания рассмотрела и удовлетворила их претензию.

Причина положительных отзывов потребителей о компании после того, как последняя разрешает проблему в их пользу, лучше всего объясняется психологическим принципом взаимности. Человеку хочется ответить взаимностью, когда ему делают что-то приятное: у меня с вашей компанией были недоразумения, но если вы сделаете для меня что-нибудь хорошее (иногда достаточно бесплатного гамбургера) - я, скорее всего, стану предпочитать вашу закусочную другим и рассказывать знакомым, какая она замечательная.

Уровни жалоб

В одном исследовании поведения недовольных потребителей тысячам семей задавались вопросы об их негативном опыте в одной из четырех областей: покупка продуктов, ремонт автомобиля, медицинское обслуживание и банковский сервис. Исследователи хотели знать, что именно предпринимают люди в подобных обстоятельствах. В соответствии с их ответами участников разделили на категории по «уровню реакции».

Уровень 1 : Потребители выражают свое недовольство продавцам или обслуживающему персоналу (жалоба компании).

Уровень 2 : Потребители ничего не говорят в компании, а рассказывают о своем негативном опыте знакомым и перестают обращаться в эту компанию (жалоба другим людям).

Уровень 3 : Потребители прибегают к помощи третьих лиц, например юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете, или обращаются с официальной жалобой в общество по защите прав потребителей (жалоба третьей стороне).

Опрошенные разделились на четыре типа: «заявители» - 37%, «тихони» - 14%, «разгневанные» - 21% и «активисты» - 28%.

«Тихони» - лучшие клиенты для тех компаний, цель которых - снижение количества жалоб. Эта группа никогда не жалуется и не распространяет информацию о компании, ни негативную, ни позитивную. Также неизвестно, какое событие может стать для них последней каплей и заставит перейти в другую категорию клиентов.

«Разгневанные» - наиболее опасная категория. Чаще всего они ничего не говорят сотрудникам организации. Зато рассказывают о своем негативном опыте всем и каждому. Компания теряет возможность исправить положение, так как «разгневанные» никогда не возвращаются обратно. Более того, компания никогда не узнает, что произошло на самом деле. Такие клиенты просто уходят, распространяя порочащие сведения везде, где появляются.

«Активисты» могут быть даже опаснее, чем «разгневанные», если они не удовлетворены реакцией компании на их жалобу и намерены отомстить ей за понесенный ущерб. Они стремятся не только возместить свои потери, но и взять реванш, испортив репутацию компании. Они также никогда не возвращаются.

Чего хотят клиенты, когда жалуются

Большинство потребителей желают только получить причитающееся им по праву и, возможно, извинения. Поэтому, если компания предоставит им более крупную компенсацию, чем они ожидали, они в ответ останутся ее клиентами и будут отзываться о ней положительно.

Клиенты, получившие эффективное решение своих проблем, бывают даже более преданными, чем те, с которыми ничего плохого не происходило. Организация вызовет у клиентов ощущение обратимости (умения добиваться повторного обращения клиента), если отнесется к их жалобам серьезно и предложит следующие виды компенсации:

• снижение цены или бесплатное обслуживание, если это возможно;
• искренние извинения;
• бесплатный продукт или подарок;
• купон на скидку при следующем обращении;
• гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации и случившееся больше не повторится.

Людям не всегда нужен возврат денег. Например, только 10% посетителей закусочных хотят снижения по счету или бесплатной еды, если заказанное блюдо приготовлено неудовлетворительно. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или «довели до готовности» имеющееся. В этом случае денежная компенсация или предоставление бесплатного купона на следующее посещение не имеют смысла.

Клиенты хотят разных вещей в зависимости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории:

1. обстоятельства, которые можно и нужно исправить;
2. ситуация, которую уже нельзя исправить, но клиенты тем не менее хотят выразить свои чувства и быть услышанными.

Почему большинство людей не жалуются

Если покупатели приобретают дорогостоящие товары или услуги, они будут жаловаться - ведь расходы стоят того, чтобы потратить время на претензии. Если же продукты недорогие, потребители сопоставляют свои расходы с неприятностями и затратами на попытки возмещения ущерба.

Сколько людей не жалуется в ресторане, если еда не оправдывает их ожиданий? Сколько из них скажут: «Лучше выпьем кофе дома вместо того, чтобы устраивать скандал. А сюда мы больше не придем». Если есть такая возможность, люди просто меняют поставщиков.

Зачастую служащие компаний отбивают у клиентов желание предъявлять претензии. Они используют все или некоторые из следующих приемов: только извинения; отказ; невыполняемые обещания; вовсе никакого ответа; грубость; отсылки к другому сотруднику; отрицание личной ответственности; невербальный отказ; допрос клиента.

Иногда организации сами дают понять клиентам, что жаловаться не следует. Они могут делать это несколькими способами: потребители не получают информации о том, кому и как жаловаться; реакция на жалобы - оскорбительное обращение; нет никакого контроля исполнения, и/или гарантии не всегда действуют.

Зависимое положение клиентов усложняет возможность жаловаться.

Некоторые сферы создают реальную или иллюзорную зависимость клиентов. Могут ли, например, пациенты жаловаться на людей, отвечающих за их жизнь и здоровье? Могут ли родители жаловаться школьной администрации на учителя, если этот учитель может потом наказать их ребенка? Может ли постоялец гостиницы жаловаться на персонал в середине своего пребывания, не опасаясь за последствия в оставшееся время? Много ли людей станут жаловаться в финансовые органы, не опасаясь, что это может обернуться визитом налоговой полиции к ним самим?

Организации, создающие такого рода отношения, должны быть особенно внимательны к жалобам, если они вообще их получают. Исследования показывают, что в подобных ситуациях потребители предпочитают вовсе ничего не говорить, чем портить отношения с людьми, от которых они зависят.

«Жалоба = подарок» - стратегия на практике: восемь шагов

Формула «жалоба = подарок» является поступательным процессом, подразумевающим определенную последовательность. Вот что рекомендуется сделать в ответ на жалобу.

1. Скажите «спасибо». Не думайте о том, насколько обоснована жалоба клиента. Просто считайте ее ценной информацией - подарком. Мы должны быстро добиваться взаимопонимания с клиентами, поэтому нам нужно прислушиваться к ним. Нет лучшего способа показать человеку свое радушие, чем сказать «спасибо».

2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу. Вам нужно дополнить «спасибо», сказав несколько слов о том, как данная жалоба поможет вам лучше разобраться в проблеме: «Спасибо, что вы сообщили мне о…», или «Спасибо, что рассказали мне об этом, теперь я смогу помочь вам (или исправить наши неполадки)», или: «Спасибо, я очень благодарна вам, что поставили меня в известность. Теперь у меня есть возможность улучшить качество наших продуктов. И я непременно это сделаю». Или просто: «Спасибо, что дали мне знать о случившемся».

3. Извинитесь за ошибку . Очень важно извиниться перед клиентом, но извинение не должно быть первым шагом. Мы сможем добиться лучшего взаимопонимания, если скажем: «Спасибо, я так благодарен вам за то, что вы рассказали». А затем уже произнесем: «Позвольте мне извиниться перед вами. Мне очень жаль, что так случилось».

4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы . После принесения извинений не надо сразу задавать вопросы - не начинайте брать у клиента интервью. Восстановление доверия клиента имеет два аспекта: психологический и реальный. Психологический аспект помогает каждому чувствовать себя лучше в связи с ситуацией, вызвавшей неудовольствие. Реальный аспект - это конкретные шаги по улаживанию ситуации. Такой ответ требует действий, которые стоят денег или времени. Первые четыре шага данной формулы являются частью психологической реакции; они ничего не стоят и легко выполнимы. Компании часто недооценивают их значимость.

5. Выясните необходимую информацию. «Чтобы я могла незамедлительно уладить ситуацию, пожалуйста, не будете ли вы столь любезны сообщить мне некоторые сведения?» Не говорите: «Мне нужна определенная информация, иначе я не смогу вам помочь». Наоборот, вы просите помощи у клиентов. А они принесли вам подарок. Задавайте только самые необходимые вопросы. Вам требуется заранее знать, какие сведения вам понадобятся. Это должно быть частью системы отношения к жалобам вашей компании. Убедитесь, что собрали всю необходимую информацию, иначе вам придется обращаться к клиенту еще раз.

6. Быстро исправьте ошибку . Обязательно выполните обещание. Клиент останется доволен, если его проблему сочтут неотложным делом. Быстрая реакция говорит о вашем серьезном отношении к обслуживанию потребителей. Ощущение срочности позволит вам найти решение. Формула «жалоба = подарок» не будет адекватно выполненной, если вы не сможете решить проблему к удовольствию клиента.

7. Убедитесь, что клиент доволен. Созванивайтесь с клиентами, чтобы узнать о произошедшем. Спрашивайте их напрямую, довольны ли они вашими действиями. Если вы поступите таким образом, клиенты наверняка продолжат пользоваться вашими услугами. Возможно, уместно будет рассказать им о ваших действиях во избежание подобных ситуаций в дальнейшем - пусть порадуются, что их жалоба действительно помогла компании. Снова поблагодарите их. Вот теперь вы настоящие деловые партнеры.

8. Предотвращайте ошибки в будущем. Проинформируйте сотрудников компании о жалобе - тогда подобную проблему можно будет предотвратить в будущем. Укрепляйте систему, не обвиняя работников. Наказывайте процесс, а не людей. Сотрудники компании будут охотнее сообщать руководству о жалобах, зная, что такова политика компании в отношении последних.

Как внедрить в компании позитивное отношение к жалобам

Единственной важной причиной, которой руководствуются намеренные жаловаться потребители, является их вера в то, что в результате ситуация изменится. Значит, следует видеть разницу между недовольством клиента и его решением выразить жалобу в реальности. Порой и крайне расстроенные клиенты не говорят ни слова, а иногда человек, чувствующий небольшое разочарование, высказывается вслух, если считает, что компания разрешит проблему. Для совмещения этих двух процессов - недовольства и выражения жалобы - компании могут использовать перечисленные ниже методы:

организуйте бесплатные телефонные линии для потребителей;

обучайте своих сотрудников относиться к жалобам как к подарку;

распространяйте информацию о том, что вам необходимы жалобы;

проанализируйте эффективность структур вашей компании, работающих с жалобами;

заведите для клиентов анкеты для отзывов;

создайте специальные анкеты для записи жалоб со слов клиентов;

предоставьте клиентам возможность жаловаться конфиденциально;

заведите доверенных лиц из числа своих клиентов, которым вы можете регулярно звонить и узнавать мнение о работе вашей компании;

не останавливайтесь на первой реакции клиента, задавайте более глубокие вопросы, чтобы прояснить ситуацию;

разыскивайте тех клиентов, которые не отзываются на проводимые вами опросы, и интересуйтесь их мнением;

будьте ближе к клиентам, выясняйте их мнение о качестве и уровне обслуживания в вашей компании.

Политика дружелюбного отношения к жалобам

Есть слова, особенно ненавистные клиентам, но, к сожалению, они слышат их слишком часто: «Простите, но ничего не поделаешь. Такова политика нашей компании». Во многих компаниях политика дружелюбного отношения к жалобам не в ходу. Многие организации вообще не работают с жалобами. Если же предписания на эту тему и существуют, они зачастую составлены не столько для удовлетворения клиентов и поощрения их жалоб, сколько с целью облегчить хлопоты для компании. Подобная политика скорее ориентирует служащих навязывать клиентам правила, а не следить за тем, чтобы все были довольны.

Разработайте политику отношения к жалобам, которая принесет пользу клиентам. Вот формулировки четырех принципов политики дружелюбного отношения к жалобам, которые рекомендуется взять на вооружение компаниям:

1. во главу угла всегда ставьте недовольного клиента;
2. убедитесь, что ваша политика согласуется со всеми подразделениями организации;
3. не забывайте награждать служащих, успешно разрешающих проблемы недовольных клиентов;
4. формируйте структуру, благодаря которой все жалобы клиентов могут легко и бесперебойно поступать от персонала к вышестоящему начальству.

Рассмотрим пример политики компании, ориентированной не на клиента, а на организацию:

отделы по работе с клиентами открыты в неудобные для клиентов часы;

при возврате товаров от покупателей требуют приносить изделие в оригинальной упаковке;

гарантийное обслуживание осуществляется только при предъявлении квитанции на купленный товар;

клиентам, у которых ломаются крупные бытовые приборы или мебель, приходится ждать доставки или мастеров по ремонту в неудобные и длинные промежутки времени;

нелепые порядки сохраняются, даже если клиенты выражают недовольство.

Семь ступеней внедрения политики дружелюбного отношения к жалобам

Процесс создания организации, доброжелательно относящейся к жалобам, порой требует перестройки внутренних структур. Ниже предлагаются шаги, которые необходимо предпринять для создания подобной организации.

1. Готовьтесь заранее.

Компания формирует «команду внедрения», состоящую из представителей высшего руководства разных подразделений, участники которой тщательно подбираются по своим личностным качествам. «Команда внедрения» разрабатывает план, который включает следующие подготовительные шаги:

• внутренний аудит качества обслуживания;
• проверка работы персонала, занимающегося рассмотрением претензий;
• распространение программы внутри организации;
• разработка системы оценки жалоб.

2. Обеспечьте участие руководства .

Высшее руководство продолжает процесс внедрения программы, участвуя в работе «команды реализации». К процессу подключаются руководители среднего звена и линейные менеджеры - они работают непосредственно с персоналом по работе с клиентами.

3. Выработайте принципы политики принятия жалоб.

• Вырабатывается официальная политика отношения к жалобам;
  
• Выявляются организационные препятствия хорошему отношению к жалобам - необходимо найти системы, которые не работают на клиентов.

4. Обрабатывайте данные на уровнях отделов организации.

Отделы составляют списки наиболее распространенных жалоб и отдают их «команде внедрения» для изучения;

«команда внедрения» анализирует эти списки на предмет смежных проблем в разных подразделениях;

«команда внедрения» подготавливает план действий, поощряющий обращения клиентов с жалобами, устраняет барьеры на пути поступления жалоб, создает благоприятную для клиентов атмосферу и разрабатывает методики быстрого и эффективного разрешения сложных ситуаций;

сотрудников обучают правильному приему жалоб;

все новые члены коллектива информируются об этой стороне ведения бизнеса;

процесс обработки жалоб контролируется на постоянной основе.

5. Обучайте персонал.

• Все сотрудники организации проходят обучение эффективной работе с жалобами клиентов;
• сотрудники разрабатывают план действий для максимально эффективного разрешения претензий потребителей.

6. Заведите «набор инструментов».

Набор инструментов для сотрудников содержит следующее:

• контрольные листы по эффективному приему жалоб;
• процедуры наблюдения за работой с жалобами клиентов;
• предложения по способам поощрения жалоб и облегчения процедуры их подачи;
• методы отслеживания жалоб;
• систему использования жалоб для улучшения качества работы.

7. Не сбавляйте темп.

• Регулярно обсуждайте жалобы клиентов на собраниях сотрудников;
• обновляйте статистические данные о сохранении клиентов и доводите их до сведения персонала на всех уровнях;
• «команда внедрения» отвечает за регулярный обмен информацией между различными подразделениями;
• сообщайте сотрудникам о достигнутых успехах;
• поощряйте успешную работу с жалобами, выдавайте премии за эффективное улаживание жалоб, но не за снижение их количества;
• убедитесь в том, что все перечисленное применимо также и к внутренним жалобам.

Джанелл Барлоу, Клаус Мёллер

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA

All rights reserved.

© ЗАО «Олимп-Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2012

* * *Отзывы о книге

Барлоу и Мёллер показывают нам, почему недовольный потребитель может оказаться самым ценным активом компании. Они также детально разъясняют, как вернуть потребителя, завоевать новые доли рынка и получить положительные отзывы о своей работе. Если успех в бизнесе важен для вас, вы должны прочесть эту книгу!

Рон Кауфман, автор книг и основатель UP Your Service! College

Для тех предпринимателей, которые тратят все больше и больше средств на изучение ожиданий потребителей, книга станет глотком свежего воздуха. Ей подошло бы меткое название «Как превратить здравый смысл в прибыль».

Пол Кларк, директор отдела работы с клиентами Country Energy, Австралия

В книге «Жалоба – это подарок» изложены прекрасные аргументы, объясняющие, как предлагать превосходный сервис и работать с жалобами, совершенствуя взаимоотношения с потребителями и в конечном счете добиваясь роста дохода и повышения удовлетворенности.

Том Рей, генеральный директор British Telecom

В наше время все кажется таким сложным. Однако Барлоу и Мёллер коснулись нелегкой темы и сделали ее понятной не только для мира бизнеса, но и для личной жизни. Теперь я уже не буду воспринимать жалобу как инструмент деструкции.

Расс Волкманн, доктор наук, издатель и редактор «Integral Leadership Review»

В торговле товарами повседневного спроса качество сервиса после скорости обслуживания – это все. Авторы книги «Жалоба – это подарок» детально изучают условия, необходимые для эффективной работы с жалобами на постоянной основе.

ЛиБарнз, президент Family Fare Convenience Stores

Эта книга предлагает воодушевляющий рецепт изменения отношения обслуживающего персонала, практические советы и рекомендации для работы с жалобами и формирования нового образа менеджера.

Рик Брандон, соавтор книги «Survival of the Savvy» («Выживание искушенных»)

Авторы книги рассматривают работу с жалобами как искусство. Настоящая проверка для выдающегося бренда – это умение использовать все возможности для создания взаимоотношений с новыми потребителями. С помощью тщательно подобранного сочетания анализа, деловой креативности и ярких примеров эти страницы убедят вас, что жалоба действительно оказывается подарком!

Майк Инглиш, вице-президент подразделения контакт-центров для клиентов Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.

Концепция, изложенная в этой книге, стала в компании Royal Plaza on Scotts (Сингапур) образом мышления, который мы приняли, чтобы дополнить обещание нашего бренда. Мы внушили ее важность всем своим работникам: теперь они учатся быть искренне благодарными за любые отзывы наших гостей, какими бы они ни были.

Патрик Гарсиа Фиат, генеральный директор Royal Plaza on Scotts (Сингапур)

Эта книга попадает точно в цель. Она обращается к фундаментальным факторам, движущим нашу отрасль. Авторы проводят читателя через процесс разбирательства негативного опыта человека и превращения его в «пожизненного» клиента ресторана. Название книги как нельзя лучше отражает ее суть.

Рич Хикс, президент Tin Star Restaurants

Мы расположены в одном из самых впечатляющих мест в мире – у «Небесной тропы». Но все равно получаем жалобы! Эта книга поможет любой организации оправдать ожидания потребителей. Данная концепция прекрасно работает в разных культурах. Сегодня особенно важно придать действительно интернациональный оттенок подходу к потребителю.

Уэйлон Хонга, генеральный директор Grand Canyon West

Эта книга предназначена каждому руководителю, который понимает, что по-настоящему довольные потребители приумножают возможности привлечения новых клиентов. «Жалоба – это подарок» – мощный инструмент, которым могут воспользоваться все сотрудники компании.

Энди Джориши, первый вице-президент подразделения планов и инноваций The Zimmerman Agency

Книга – настоящее художественное произведение. Я рекомендую ее всем, кто, стремясь к совершенству, хочет понять, как лучше заботиться о клиентах в целом и как работать с жалобами в частности!

Омран аль Шанси, старший менеджер по работе с жалобами Emirates Telecommunications Corporation (Объединенные Арабские Эмираты)

«Жалоба – это подарок» – удивительная книга, содержащая набор практических средств и приемов предоставления клиентам позитивного опыта и разбирательства самых сложных жалоб. Она полна подсказок и советов, полезных для организации выдающегося сервиса в самых трудных ситуациях. Все эти приемы работают и осуществимы с легкостью!

Майкл Крампак, бывший директор по обучению и развитию Палаты представителей Конгресса США

Концепция «жалоба – это подарок» предлагает долгий путь изменений. Как сеть банков мы уверены, что можем исправить многие свои ошибки, пользуясь отзывами клиентов. Это сделает нас единственными в своем роде, кто предлагает уникальный сервис. Работа с жалобами является важнейшим элементом нашей бизнес-стратегии.

Андрей Литвинов, первый вице-премьер Life Financial Group (Россия)

Потрясающе, что тему «жалобы» наконец стали изучать и обсуждать. Наш бизнес, основанный на формировании взаимоотношений с покупателями, извлек неоценимую пользу из идей, изложенных в книге «Жалоба – это подарок»!

Клифф Миллер, владелец M.J. Christensen Diamonds

Философия жалобы как подарка позволяет сотрудникам крепить наши достижения и отношения с клиентами. Этот уникальный подход к сервису обогащает организацию, улучшая работу и укрепляя коллектив.

Патриция Ламонт, директор отдела обучения и организационного развития Business Services, и Шейла Морхед, старший директор подразделения обучения и организационного развития Business & Industry Group, ARAMARK

«Жалоба – это подарок» заставит вас пересмотреть свое отношение к претензиям клиентов. Ее обязательно следует прочесть каждому, кто хочет узнать секрет соответствия ожиданиям потребителей, переопределив для себя понятие «жалоба». Прекрасная формула из восьми этапов действительно работает и помогает людям эффективно справляться с трудными ситуациями.

Пета Питер, менеджер по обучению и тренингам Amway of Australia and New Zealand

Книга является бесценным инструментом в нашем наборе средств для создания неотразимой и дифференцированной культуры сервиса. Она фокусируется на учете жалоб потребителей, заставляющих совершенствовать сервис и удерживать клиентов, и не рассматривает жалобы как неизбежное зло.

Мюриель Роук, менеджер бренда и организационного развития Air New Zealand

В течение многих лет я был последователем Джанелл и Клауса. Новые каналы коммуникации и прозрачность процесса заявления претензий, возникших за счет блогов и чатов, требуют большей эффективности в работе с жалобами.

Найджел Робертс, первый вице-президент The Langham Hotels & Resorts

Обслуживание потребителей имеет парадоксальный характер: чем больше у бизнеса взаимодействий с клиентами, тем больше звучит негативных отзывов. Однако при этом мы приобретаем возможности создавать позитивный опыт. Многие элементы концепции «жалобы» использовались Boyd Gaming и оказались очень полезными, когда мы продолжили формировать свой сервис, ориентируясь на бренд, мониторинг и активные программы прогнозов.

Брайан Шульц, вице-президент по маркетингу Boyd Gaming Corporation, Midwest and South Region

Это книга о психологии – психологии потребителей, которые по-прежнему жалуются, психологии организаций, которые достаточно самоуверенны, чтобы «напрашиваться» на жалобы и принимать меры, а также – самое главное – психологии отдельных людей и разной степени их убежденности в важности жалоб.

Санджай Тайвари, директор по продажам и обслуживанию клиентов KLM Cargo USA

Если вы хотите знать, что действительно эффективно в работе с жалобами, изучайте эту книгу! В ней вы найдете яркие примеры и самые актуальные идеи на эту тему. Редко встретишь книгу, которая дает мощное практическое «оружие» людям, сталкивающимся с недовольными потребителями, но при этом основывается на надежных научных исследованиях.

Джохен Уирц, профессор Национального университета Сингапура и соавтор «Services Marketing: People, Technology, Strategy» («Маркетинг сервиса: люди, технология, стратегия»)

Этот живительный подход к работе с жалобами и лояльностью потребителей стал частью стратегии корпорации Butterfield Bank. Джанелл и Клаус дали нам пищу для размышлений, примеры, которые учат и развлекают, а также легкое для понимания руководство для использования этой стратегии на практике.

J. Barlow, С . Moller A comlaint i s a gift Using Customer Feedback As a Strategic Tool Джанелл Барлоу , Клаус Мёллер Жа ло б а как подарок Обратная связь с клиентом инструмент маркетинговой стратегии
BERRETT-KOEHLER PUBLISHERS San Francisco
ЗАО «ОЛИМПБИЗНЕС» Москва , 2006

УДК 339.138 ББК 65.290-2 Б253
Перевела с английского А. Логвинская
Б253
Барлоу Джанелл, Мёллер Клаус
Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом инструмент маркетинговой стратегии/Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 288 с.
ISBN 5-9693-0013-6
Это практическое пособие для людей, занятых в сфере обслуживания. Авторы предлагают новый взгляд на жалобы они рассматривают их как подарки, как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество продукции и сервиса и оптимизировать бизнес. Ноу-хау авторов восьмишаговая формула «жалоба = подарок». Авторы дают советы по улучшению климата внутри компании, что позволяет остановить текучесть кадров.
В книге представлено множество примеров из жизни, иллюстрирующих как успешное возврашение доверия разочарованных клиентов, так и потерю бизнеса из-за политики отрицательного отношения к жалобам, принятой в компании.
УДК 339.138 ББК 65.290-2
Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.
> 1996 by Janelle Barlow and Claus M0ller First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco , CA , USA . All rights reserved .
ISBN 5-9693-0013-6 (рус.) FSBN 1-881052-81-8 (англ.)
ЗАО «ОлимпБизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2006 Все права защищены.
Оглавление: Предисловие к русскому изданию

«Дайте жалобную книгу» фраза, хорошо знакомая нам еще с советских времен. Многие представители старшего поколения помнят висящие на стенах коробочки, из которых стыдливо выглядывали тонкие, потрепанные обложки. Конечно, обиженные и разгневанные люди иногда требовали выдачи жалобной книги, что было, поверьте, нелегко, и даже не жалели времени на подробное описание произошедшего. Однако в глубине души каждый понимал тщетность своих усилий, зная, что, может быть, через некоторое время и получит письмо с сообщением, что виновные наказаны, лишены премии или получили выговор за поведение, недостойное советского человека, а возможно, никто и не удосужится сделать даже это. Была ли польза от таких жалоб? Наверное, была, ну хотя бы потому, что они давали возможность ущемленному в правах потребителю эмоционально разрядиться. Ведь нет ничего хуже, чем чувство несправедливости и безнаказанности, вызывающее сильнейший физический дискомфорт: комок в горле, повышение давления, удушье, сердцебиение. Испорченное на весь день настроение можно в расчет не принимать. А ведь по сути идея была очень даже неплохая получить от потребителя обратную связь, с тем чтобы улучшить положение дел в организации. Правда, не думаю, чтобы кто-то тогда относился к жалобам именно так. Людей, осмеливавшихся выразить недовольство, считали обидчиками, кляузниками, которым больше нечего делать, их претензии служащие принимали недружелюбно. Кого волновало, что думает потребитель при тотальном дефиците! В то время бал правили другие ценности. Многое изменилось с тех пор в нашей жизни. Но мало что изменилось в нашем отношении к жалобам и к работе с ними, и у причин тому весьма глубокие корни, о которых вы сможете узнать из настоящей книги. Ведь жалоба это действительно настоящий двигатель прогресса. У вас будет возможность убедиться в этом, когда вы прочтете нашу книгу.
Замечательно, что наконец-то российские читатели могут познакомиться с книгой Джанелл Барлоу и Клауса Мёллера «Жалоба как подарок», которая, как и целый ряд других книг этих авторов, буквально изменила жизнь миллионов людей в разных странах.
Настоящая книга интересна и важна для владельцев и топ-менеджеров, которые определяют корпоративную культуру организации и, в частности, политику отношения к жалобам; для маркетинговых отделов, заинтересованных в эффективном получении информации о том, что думают клиенты о продуктах и услугах организации; для тех, кто рассматривает недостатки и совершенствует продукцию и услуги с целью не упустить тенденции рынка и сохранить конкурентное преимущество.
Она особенно важна для сервисного отдела, сотрудники которого непосредственно сталкиваются с различного рода ситуациями, определяющими, что почувствуют и подумают клиенты в каждый «момент истины» ведь именно от них в первую очередь зависят репутация и имидж компании.
И все-таки самое главное, с моей точки зрения, это то, что может дать настоящая книга каждому из нас. Ведь все происходящее на нашей земле так или иначе связано с человеком. Можно создавать системы, писать правила, декларировать ценности, но в конечном счете только люди определяют ход событий. Поэтому от нашего отношения к жизни, друг к другу, от нашего желания совершенствоваться, изменяться к лучшему зависит будущее нашего общества.
Почему жалоба это подарок? Потому что любое изменение, развитие начинается с осознания необходимости. А что может быть лучшим толчком к осознанию, как не критика со стороны (жалоба)? Узнавая, чт о окружающие родные, друзья, оппоненты, клиенты думают о нас, мы получаем возможность стать лучше.
Наша книга поможет вам научиться правильно, конструктивно относиться к критике и эффективно использовать ее как на благо себе, так и на благо вашим близким, коллегам и всей вашей организации.
Эта книга поможет всем нам стать еще немного лучше. Учитесь, развивайтесь всю жизнь.

Успеха вам!
Вице-президент ТМИ-Россия Надежда Богданова

О книге

Джим Коузес , один из авторов книги
« The Leadership Challenge and Credibility »

Дайанн Снидэйкер,
президент Ketchum Advertising (Сан-Франциско)

Барлоу и Мёллер продемонстрировали глубокое понимание способности больших и маленьких компаний превратить негативное отношение в позитивное в непрекращающейся борьбе за доверие клиентов.

Род Эддингтон,
управляющий директор Cathay Pacific Airways

Об авторах

Джанелл Барлоу, Ph . D ., хорошо знает, что такое обратная связь. Более двадцати лет она получала критические отзывы на свои выступления и семинары по управлению. Ее способность добиваться значительных изменений поведения аудитории отчасти сформировалась во время трехлетнего пребывания в Азии, где она достигла тонкого понимания различных подходов к управлению. В 1970-е годы доктор Барлоу проводила конференции о человеческих возможностях по всему Западному побережью Соединенных Штатов. В 1981 году она поступила в TMI (первоначально Time Management , International ), европейскую тре нинговую и консалтинговую компанию, в качестве консультанта по международному обучению. Сегодня она является президентом американского отделения компании и общается с клиентами TMI по всей Америке, Европе и Азии. Доктор Барлоу участвовала в создании филиалов TMI в Гонконге, на Тайване и Филиппинах.
Ее книга « The Stress Manager » («Управляющий стрессом») используется в популярном одноименном курсе TMI . Она также разработала программу обучения управлению: «Освободи свой разум: свобода быть творческим человеком», который учит деловых людей открывать в себе творческое начало. Программа включает курс из 365 упражнений под названием «гимнастика для ума». Джанелл Барлоу является членом Национальной ассоциации лекторов и получила звание дипломированного профессионального лектора. Она защитила диссертацию в Беркли (Калифорнийский университет), где изучала политику и образование. Она также получила степень магистра международных отношений в Университете Питтсбурга и вторую степень магистра психологии в Университете Сонома (Калифорния). Джанелл замужем за доктором Джеффри Мишлавом, имеет сына, Льюиса Барлоу.
Клаус Мёллер датский специалист в области ведения бизнеса. Он закончил школу экономики и управления в Копенгагене, до 1975 года работал исполнительным директором компании, занимающейся международным сервисом. В это время он основал компанию TMI , в которой по сей день занимает должность председателя Совета директоров. Кроме того, он консультирует многие правительственные учреждения и компании и постоянно подтверждает свою репутацию отличного лектора, выступая с докладами по всему миру.
Помимо разработки в 1975 году программы по управлению временем, Клаус Мёллер написал несколько бестселлеров, изданных TMI , включая книгу « Putting People First » («Человек прежде всего»), « Personal Quality » («Личное качество»), « My Life Tree » («Древо моей жизни») и « Employeeship » («Имплоишип»). ВВС сделали о Клаусе телепрограмму: она стала популярной и после первого выхода в эфир в 1987 году показывалась много раз. В 1991 году в Британском министерстве торговли и промышленности Клауса Мёллера назвали «Европейским гуру качества». Клаус живет в Дании, он женат на Вивике Мёллер. У них есть сын Каспер и дочь Мю.
TMI выросла в одну из самых крупных в мире компаний по обучению управлению , она имеет представительства в 38 странах. Более 150 специалистов-инструкторов представляют идеи TMI на 24 языках. В 1988 году на Европейском форуме сферы услуг TMI назвали ведущей тренинговой организацией в Европе, после чего 14000 служащих Европейского содружества прошли тренинг «Менеджмент для всех». Каждый год более 250000 человек из крупных и мелких организаций по всему миру участвуют в программах TMI , чтобы узнать, как лучше управлять временем, людьми и работой; предлагать сервис и качество; менять культуру организации и относиться к жалобам как к подарку.

От авторов

За вклад в эту работу и терпение мы должны поблагодарить многих людей. Во-первых, мы хотим сказать спасибо клиентам TMI (ранее известной как Time Manager , International ) участникам семинаров, а также людям, которые немало поведали нам о жалобах. Во-вторых, мы в долгу у всех, кто читал варианты рукописи настоящей книги и сообщал нам свое мнение. Среди них Джеффри Мишлав (серьезный вклад в редактуру книги), Элси Вилла (многочисленные идеи и примеры), Ян Лёве (постоянная поддержка), Сэлли Энн Хьюсон, Алан Милхэм, Дебора Хейден, Лесли Вуд, Джудит Дейвисон, Крис Лейн, Джим Дрисколл, Лиз Туборг и Мэри Энн Вецорк. Мы также обязаны выразить признательность персоналу Berrett - Koehler и особенно Стивену Пьерсанти, представившему свои жалобы в наиболее доброжелательной манере. Эми Уил-нер, наш литературный редактор, проделала огромную работу по исправлению неуклюжего английского авторов, сделав книгу читабельной. Мы также благодарим нашего агента Риту Розенкранц она не только внесла вклад в содержание данной книги, но и верила в проект с самого начала. И, наконец, мы просим прощения у многих людей, услышавших от нас «нет» в те годы, когда мы были заняты написанием настоящей книги. Мы ценим ваше понимание.

Вступительное слово

Для многих компаний эффективное отношение к жалобам и возвращение доверия разочарованных клиентов лучшая возможность показать, чтб они действительно могут сделать для последних. В отраслях, где часто возникают непредсказуемые сбои в работе и существует большая конкуренция, ситуации, требующие спонтанных реакций от обслуживающего персонала, оказываются важнейшим средством продемонстрировать клиентам реальную заботу и заинтересованность.
Сфера обслуживания существенно отличается от области создания материальной продукции. В индустрии сервиса потребитель является частью «производственного процесса». Несмотря на то, что практически ни одна организация, и менее всего авиакомпании, не может позволить себе ассимилировать ошибки и промахи в свой бизнес-план или этику фирмы, растущая конкуренция требует выхода за рамки инструкций и внедрения максимального количества способов урегулирования жалоб самых разных клиентов.
Иными словами, сервис это эмоциональные субъективные переживания. Абсолютно одинаковое обслуживание кому-то покажется превосходным, а кому-то совершенно неприемлемым. Отрадно, что подавляющее большинство наших клиентов желают нам успеха ведь почти все мы хотим быть среди победителей. Нам только остается убеждать в этом наших сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и вдохновлять их на достижение хорошего качества обслуживания изо дня в день, в сложных обстоятельствах, когда ситуация выходит из-под контроля.
Очевидно, что ключ к хорошему сервису находится у администрации, а не в руках обслуживающего персонала. Хороший сервис определенно начинается внутри компании. Мой личный опыт работы с авторами книги «Жалоба как подарок» связан с участием в их тренингах и программах. Их подход практичен и доступен. С помощью этих программ мы в British Airways пришли к пониманию, что наше отношение к внешним клиентам напрямую зависит от атмосферы внутри компании. А два их принципа хорошего обслуживания подразумевают эффективное возвращение доверия клиентов и принятия жалоб. Одной из сильных сторон авторов настоящей книги является их исключительная способность ясно и интересно доносить информацию до широкого круга слушателей и читателей. Уверен, что теперь это издание распространит их представления о превосходном сервисе по всему свету.
Сэр Колин Маршалл, председатель совета директоров British Airways

Эта книга посвящается всем людям, высказывавшим жалобы на разные варианты данного текста тем самым они сделали авторам бесценный подарок.
В ведение Говорит клиент

Слово « complaining » « complaint » (англ.) жалоба, претензия. - Примеч. ред. никогда не употреблялось в положительном смысле. Оно пришло к нам от латинского глагола plangere и изначально значило «ударить», а метафорически «бить себя в грудь». Сегодня жалоба ассоциируется с болью, недовольством или раздражением. Она также может подразумевать болезнь или недомогание, а в правовом контексте предъявление судебного иска или обвинения. В английском сленге существуют следующие синонимы: придирки, нытье, ропот, кудахтанье, ворчанье, сетование, стоны и вздохи, скулеж, цепляние, пиление, трепка, нарекания, тянуть за душу. Неудивительно, что никто не любит получать жалобы. А ведь для клиента это способ сообщить нам, как нужно работать! Мы, значит, в поте лица создаем материальные ценности, оказываем услуги а клиенты имеют наглость говорить нам, что все наши старания их не устраивают? И мы должны приветствовать подобного рода заявления и враждебное поведение? Да. В этом-то все и дело. Говоря словами Маршалла Маклахана, жалоба может быть средством выражения. Потребители стонут и вздыхают как кажется, несправедливо, но их послание является жизненно важной информацией для нашего бизнеса. В настоящей книге мы используем другую метафору: «жалоба это подарок». Жалобы оказываются механизмом обратной связи, помогающим организации быстро и дешево изменять качество продукции, стиль обслуживания и направление работы, чтобы отвечать потребностям клиентов. А ведь в конце концов, именно они платят по счетам, и именно для них мы делаем свой бизнес. Настало время всем организациям подумать о жалобе как о стратегическом инструменте иными словами, возможности узнать о своей продукции и услугах то, чего мы еще не знаем. Тогда жалобы станут нашими активами, а не потерями или расходами. Без потребителей нет и бизнеса. Однако создается впечатление, что их наличие было обнаружено совсем недавно. Только в последние 1015 лет мы начали говорить о потребителях более или менее серьезно. Сегодня такие фразы, как: полное обслуживание потребителя; потребительский рынок; индекс удовлетворенности потребителя; организация, ориентированная на потребителя; торговля, сосредоточенная на интересах покупателя; забота о клиентах; чувствительность потребителя; внутренние и внешние потребители; клиент в центре бизнеса и даже мягкое и жесткое отношение к потребителю, и тому подобное не сходят с языка деловых людей, особенно консультантов.
Жалобы представляются одним из важнейших средств прямого общения с клиентом. «Возвращение доверия клиентов» (или способы удовлетворения требований недовольных клиентов) самый популярный семинар в мире. В современной сфере обслуживания идеи качества и сервиса неразрывно связаны. С помощью компьютерной поисковой системы «Диалог» мы нашли в специализированных отраслевых журналах, начиная с 1981 года, статьи с упоминаниями о жалобах и обнаружили нарастающий интерес к данной теме (см. рис . 1).

Рисунок 1. Количество статей , обсуждающих жалобы потребителей (1981-1995)

Представления о клиенте также расширились. Теперь это не только тот, кто просто платит, но любой человек, получающий пользу от обслуживания или продукции, включая пациентов в больницах, студентов и школьников, пассажиров общественного транспорта. Кроме того, появилось понятие внутреннего клиента оно включает коллег и начальство. Концепция клиентов может подходить даже к друзьям и родственникам.
Идея ясна. Клиенты оказались в центре дискуссии. Или можно сказать, что они на вершине иерархической структуры организации. И любая книга, посвященная менеджменту, сервису или качеству, как эхо, повторяет: в основе нашего бизнеса находится клиент.
Однако мы слишком часто забываем об этом. Похоже, что мы много говорим и гораздо меньше предпринимаем в данном направлении. Десятки опросов клиентов свидетельствуют: нам нужно многое изменить в отношениях с ними. Клиенты часто испытывают недовольство. Служащие, продукция, стратегии сервиса и системы упорно препятствуют получению клиентами положительного опыта.
Если бизнес по-настоящему заинтересован в развитии культуры, ориентированной на клиента, заботе о нем или оказании полноценных услуг, тогда это недовольство должно находить ся в центре внимания. То, что мы называем жалобой, на самом деле один из самых непосредственных и значимых способов выражения неудовольствия для компании. А лучше бы вместо «жалоба» говорить «обратная связь».
На деле большинство компаний считают жалобы подтверждениями своих неудач, которые они не хотят признавать, или своих подозрений относительно потребителей: они, дескать, только и мечтают о бесплатных товарах и услугах. И несмотря на то, что компании вынуждены принимать жалобы, они стремятся сократить их количество. Многие даже ставят себе цель уменьшать число получаемых жалоб.
Это напоминает нам о временах, когда управление стрессом расценивалось и декларировалось как снижение стресса. В середине 1970-х годов существовало убеждение, что стресс нужно уменьшать, а лучше вообще его избегать. Однако люди, способные заглядывать чуть глубже в суть проблемы, стали понимать, что у стресса есть положительные стороны и что скорее нужно научиться управлять стрессом. Сегодня практически все говорят об управлении стрессом, а не о его снижении. Данная идея применима и к жалобам. Вместо того чтобы поддаваться искушению снижать количество жалоб, нам нужно говорить об управлении жалобами или принятии их, за исключением некоторых крайних обстоятельств. Для потребителей жалобы наиболее прямой и эффективный способ сооб щ ить компании о том, что у нее есть перспективы к улучшениям. И если на поле конкуре нтной рыночной борьбы такого улучшения не происходит, потребители будут иметь дело с другими организациями. Слушая жалобы, мы напоминаем первых поселенцев, прикладывавших ухо к земле, чтобы уловить в отдалении стук копыт. Эти звук и дают нам ценный сигнал о дальнейших действиях, и никому не пришло бы в голову игнорировать такой источник информации.
Данная книга обращается к каждому, кто имеет дело с кли ентами и хотел бы извлечь пользу из их отзывов. Мы полагаем, что бизнесу необходимо полное изменение отношения к жалобам, если он намерен «действовать», а не «говорить» о культуре, ориентированной на клиента. Если компании станут расценивать жалобу как подарок, им откроется совершенно новый путь к взаимоотношениям с клиентами и возможности получения пользы для всех.
Наша цель показать вам, как жалобы клиентов можно использовать в качестве стратегического инструмента для развития бизнеса.
Книга «Жалоба как подарок» разделена на три части. Первая часть, «Жалоба: дорога жизни, ведущая к клиенту», исследует философию, с помощью которой можно изменить отношение к жалобам клиентов и усвоить важность их выслушивания. Здесь также говорится о роли жалоб как стратегического инструмента в развитии бизнеса и поднимается вопрос о том, почему разочарованные клиенты редко предъявляют претензии (подавляющее большинство никогда). Мы представили примеры того, что говорят, как поступают и чего хотят недовольные клиенты.

Вторая часть, « Жалоба как подарок » стратегия на практике», посвящена техническим приемам. Мы начинаем с вось-мишаговой формулы «жалоба = подарок» для разработки нашего языка, взаимодействий и действий в соответствии с убеждением, что жалоба является подарком. В этой части также даются рекомендации по превращению недовольных клиентов из «террористов» в «партнеров». Мы обсуждаем особую категорию письменные жалобы. И, наконец, мы рассматриваем роль обратной связи в наших личных взаимоотношениях. Один из лучших способов понять, чего хочет клиент, послушать его жалобу. И один из лучших способов упрочить личные отношения заметить, что огорчили человека, и стараться разрешить конфликт. Когда друзья и родные недовольны нами, они обычно сообщают нам об этом прямо или косвенно. Короткий диалог, который приводит к разрешению, или, иными словами, управлению жалобой, может сохранить гармонию отношений и даже сделать их крепче. Поэтому следует всегда быть открытым для критики. Если в ответ на намеки на нежелание выслушивать придирки наши партнеры ничего не говорят, это не значит, что они всем довольны. Как и клиенты, они могут покинуть нас без единого слова.

Клаус Мюллер - датский бизнесмен и экономист, автор нескольких книг по менеджменту, основатель тренинговой и консалтинговой компании TMI, в настоящее время имеющей представительства в 38 странах (в том числе и в России).
Джанелл Барлоу - доктор философии и психологии, автор книг по менеджменту, президент американского отделения компании TMI.

Авторы книги предлагают новый взгляд на жалобы – они рассматривают как подарки, как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество продукции и сервиса и оптимизировать бизнес. В книге представлено множество примеров из жизни, иллюстрирующих как успешное возвращение доверия разочарованных клиентов, так и потерю бизнеса из-за политики отрицательного отношения к жалобам, принятой в компании. Мы предлагаем вашему вниманию две первые главы этой книги.

Наша философия - жалоба как подарок

«Этим покупателям палец в рот не клади. Они пы­таются обхитрить нас и получить товар бесплатно».
«Такие клиенты просто припадочные, они выходят за границы приличий».
«Неужели они не видят, что я занята?»
«Лучше бы они просто прочли инструкцию, прежде чем звонить и жаловаться».
«От них доброго слова не дождешься».
«Они вечно жалуются на каждую ерунду».

Представьте себе, что к вам на день рождения приходит ваш старый друг, которого вы не видели много лет, с приятным подарком в руках. Наверняка после обмена приветствиями вы прежде всего выразите ему свою благодарность: «Я ужасно рад. Как хорошо, что ты пришел и спасибо за такой чудесный подарок». Ваш вербальный и невербальный язык будет пере­давать сигналы удовольствия от встречи с другом и получения подарка.

А что будет, когда вы распакуете этот подарок и обнару­жите книгу, выбранную специально для вас? Ваша реакция? «Спасибо, вот здорово! Мне так хотелось иметь эту книгу! Я очень тронут тем, что ты выбрал для меня именно ее. Те­перь, когда я стану ее читать, она всегда будет напоминать мне о тебе». Возможно, вы не настолько красноречивы, но смысл примерно таков.

А теперь представьте себе, что вам звонит клиентка с жа­лобой: «Меня зовут Сэлли Смит, я заказала у вас две пары брюк, одну коричневую, а другую синюю. И теперь по почте мне пришли две синие. Как это могло случиться? Я очень внимательно проверяла заказ». Скажете ли вы в ответ: «Боль­шое спасибо за звонок и за информацию. Мы так вам благодарны»? Вряд ли.

Однако, получая подарок на день рождения, мы без коле­баний выражаем свою благодарность. Мы говорим: «Спасибо». Почему? Потому что время на приобретение подарка потратил друг, и теперь мы получаем именно то, что хотели. А как на­счет жалующихся клиентов? Кто они - друзья или враги? Чего они добиваются?

Недовольные клиенты - это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит - помочь им. В результате у них будут все основания еще раз воспользовать­ся вашими услугами или приобрести ваши товары. Они слов­но преподносят нам «книгу» (дар) под названием: «Шанс на выживание: Слушайте Меня, и Вы сохраните свой бизнес». Поэтому не говорите: «Уходите, книга у меня уже есть, и дру­гую я читать не хочу. Я очень занят».

Сталкиваясь с покупательницей, которая жалуется, что по­лучила две пары синих брюк, в то время как заказывала пару коричневых и пару синих, многие представители компаний станут отвечать примерно в таком стиле: «Ваша фамилия? Как она пишется? Ваш адрес? Когда вы подали заявку? Укажите номер вашей заявки. Вы оплатили счет или делали заказ в кредит? Вы уверены, что не заказывали две синие пары? Вы помните, с кем разговаривали?». В такой ситуации они могут обвинять службу доставки: «Я не знаю, как это случилось, но теперь уж ничего не поделаешь». В редких случаях покупатель услышит извинения, и лишь немногим сотрудник компании скажет: «Спасибо».

Теперь представьте себе, что в день рождения вам препод­носят книгу, а вы спрашиваете дарителя: «Где ты ее купил? Ты платил наличными или карточкой? Ты заплатил полную стои­мость или купил ее в магазине уцененных товаров? Сколько она весит? Сколько в ней страниц? А сам ты ее читал? Поче­му ты даришь ее мне, если не читал сам? Ты думаешь, раз эта книженция попала в десятку бестселлеров, я должен тратить на нее свое время?» Вы никогда не проявите такую вопиющую невежливость по отношению к дарителю. Вы скажете «спаси­бо» и будете испытывать благодарность.

Как научиться относиться к жалобам как к подарку?

Что такое жалоба?

Проще всего определить жалобу как заявление о неоправдавшихся ожиданиях. Но жалоба оказывается - и, быть мо­жет, это гораздо важнее - возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недо­статки услуги или товара. Таким образом, жалоба является по­дарком, который потребитель делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмот­рит, что внутри.

На первый взгляд смысл жалобы клиента заключается в сообщении о том, что его новый свитер сел после стирки или полинял, испортив гору белых вещей. На более глубоком уров­не клиент дает магазину, где он приобрел товар, шанс принять меры, чтобы он продолжал покупать вещи у этого же по­ставщика.

Кажется, что клиентка просто жалуется на то, что багаж­ник ее только что купленного шикарного автомобиля плохо закрывается. Однако на более глубоком уровне она говорит, что может приобрести следующий автомобиль у того же диле­ра, если ей понравится, как он решит ее небольшую проблему. Таким способом эта клиентка проверяет своего автодилера.

На первый взгляд, домохозяйка недовольна супермаркетом: у индейки, которую она там купила, не было потрохов, и обнаружилось это в День благодарения, когда магазин не рабо­тает. На более глубоком уровне она хочет узнать, поверят ли в супермаркете ей на слово и как ее вознаградят за разочаро­вание.

Кажется, будто потребители недвусмысленно заявляют сво­им страховым агентам, что на их звонки в страховую компа­нию по простым вопросам неделями никто не реагирует. Но на более глубоком уровне клиенты дают им понять следующее: когда придет время продлевать полис, они вполне могут обра­титься к их конкурентам.

Как вы думаете, что слышат большинство представителей компаний - банальную жалобу или более глубокое послание? По нашему мнению, к сожалению, сотрудники организаций в основном воспринимают лишь прямое поверхностное обраще­ние. В результате неправильно понятые жалобы приводят к потере клиентов.

Выслушивая своих клиентов без предубеждения, органи­зация способна принять жалобу как подарок. К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий: мы выстраиваем глухие психологические барьеры. И, что еще серь­езнее (об этом мы будем говорить позже), большая часть кли­ентов даже не удостаивает нас жалобами. Они просто обраща­ются в другие организации.

Почему мы не любим жалобы

На первый взгляд очевидно, почему у жалобы плохая репута­ция. Человек сообщает вам, что происходящее ему не по вкусу. Кому приятно это слышать? С психологической точки зрения жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя это обвинение.

Приятные события люди склонны относить на свой счет или ставить себе в заслугу. Например, женщина принимает ком­плименты по поводу удачно выбранного платья на свой счет, даже если продавщица сама нашла для нее эту модель, при­несла в примерочную и убедила купить.

В случае неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так, большинство предпочитают винить других людей и даже ту или иную систему. У клиентов, недовольных услугами или товаром, обычно виноваты работники, особенно те, что попались под горячую руку. Последние делают то же самое - когда слышат жалобы, склонны винить клиентов. Однако в основном слу­жащие понимают, что обвинения в адрес клиента являются не­допустимой реакцией в ответ на недовольство работой или товаром. Поэтому они маскируют свои чувства и пытаются дер­жаться в рамках приличий, объясняя, почему возникла проб­лема. Обычно они приходят к выводу, что виновата органи­зация и ее политика. Служащий может сказать клиенту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать. Такова по­литика нашей компании...».

К сожалению, от обвинения персоналом политики компа­нии клиентам ни холодно, ни жарко, да и сами служащие не становятся им симпатичнее. Даже если работники выражают несогласие с политикой своей организации, не позволяющей им удовлетворять запросы клиентов, последние в большинстве своем не способны отделить служащего от его компании. Отец современной «теории приписывания», Фриц Хайдер, считает, что мы более склонны сваливать вину на людей, нежели на об­стоятельства, связанные с неудачной покупкой или услугой. Например, работник фирмы, предоставляющей услуги, говорит: «Я знаю, это покажется странным, но мне придется...», а кли­ент думает: «Если это кажется странным, тогда зачем вы мне это навязываете?». В неудаче клиент будет обвинять служаще­го, независимо от причин и обстоятельств, с ней связанных. А кому же понравится быть виноватым, даже если недоволь­ство не выражается напрямую?

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты все­гда имеют право на недовольство - даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими не­удобства. Вермонтский производитель рыболовного снаряже­ния, компания Orvis Inc., исповедует такой принцип: «Кли­ент всегда прав, даже если вы совершенно точно знаете, что он не прав». В Stew Leonard"s, сети супермаркетов в Коннек­тикуте, придерживаются двух правил, выгравированных на гра­нитной плите в человеческий рост: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент не прав, перечитай Правило 1». Мы полагаем, что, делая покупку, потребитель как бы заклю­чает договор, согласно которому приобретает право в случае, если товар ему разонравится или не будет соответствовать его запросам либо стандартам, или же он просто передумает, - высказаться по этому поводу.

Если мы хотим считать жалобы подарками, нам нужно пол­ностью пересмотреть их роль в современных деловых отноше­ниях. Значит, следует научиться отделять жалобы от эмоций и никого не винить. Это, в свою очередь, требует, во-первых, умения войти в положение разочарованных людей и, во-вто­рых, понимания значения жалобы для достижения поставлен­ных целей в бизнесе.

"Жалоба – это подарок" – такой нетрадиционный взгляд предлагает нам эта полезная аудиокнига. Подход непривычный – ведь обычно жалобу презрительно называют «кляузой» и принимают без всякого удовольствия. Однако авторы аудиокниги с непреложностью доказывают, что в современном бизнесе, особенно в сфере обслуживания, выиграет тот, кто сумеет перестроиться и понять, как много пользы можно получить, если правильно относиться к жалобам.Эта аудиокнига адресована предпринимателям и работникам сферы обслуживания, которым важны интересы потребителей. Она убедительно демонстрирует, что жалоба – это самый надежный механизм обратной связи с потребителями, помогающий быстро и недорого улучшать качество продукции, менять стиль сервиса и даже отрасль рынка. Жалоба – это подарок для тех, кто хочет вовремя понять и исправить недостатки своего бизнеса. Это самый прямой и верный способ узнать, каковы истинные потребности рынка, и соответствуете ли вы им.Понимая, как трудно отказаться от стереотипного отношения к жалобам, авторы аудиокниги шаг за шагом ведут читателя к новому пониманию проблемы. Аудиокнига дает читателям практические советы, например: как правильно общаться с недовольными клиентами, как научиться воспринимать критику в своей адрес, как отвечать на устные и письменные жалобы и многое другое. В аудиокниге развенчиваются устоявшиеся стереотипные взгляды на жалобу, показывая, что жалоба – не скандал, а способ оказать реальную помощь производителю услуг, а тем самым помочь себе и множеству потребителей. В аудиокниге приводится конкретные примеры из практики больших и малых фирм, наглядно убеждающие в правильности найденной авторами формулы «Жалоба как подарок».