Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Говоря о предоставлении услуг высшего качества, очень важно особо отметить, что для построения отличного обслуживания клиентов требуется принятие на себя ответственности по созданию и поддержанию особой деловой философии, фокусирующейся на клиенте. Эта ответственность должна приниматься как со стороны менеджмента, так и со стороны сотрудников - особенно персонала «передней линии» (фронтовых сотрудников).

Подобная философия складывается из множества элементов, среди которых можно выделить следующие:

* изменение мышления (культура);

* принятие на работу про-активных сотрудников (наем);

* изменение позиции и поведения (отношения и поведения);

* отслеживание современных тенденций в обслуживании (обнаружение тенденции услуг);

* обучение навыкам обслуживания (выступающих навыков);

* создание систем мотивации (мотивация);

* введение стандартов обслуживания клиентов (установление стандартов обслуживания клиентов).

Несомненно, каждый из упомянутых элементов заслуживает отдельного подробного рассмотрения, поскольку наличие всех элементов очень важно для создания полноценного обслуживание клиентов. И споры относительно большей важности того или иного пункта можно продолжать бесконечно. Именно поэтому начинать необходимо с установления стандартов обслуживания клиентов.

Стандарты обслуживания - это своего рода свод правил обращения с клиентом. Эти правила должны гарантировать, что обращение с клиентом будет обеспечиваться на высшем уровне, запросы будут обрабатываться своевременно, каждому клиенту будет гарантирована реакция на его запрос, а также удобство обслуживания, и, наконец, то, что компания готова гарантировать компетентность услуг, которые она предоставляет.

Разработка и внедрение подобной системы требует затрат времени специалистов компании, которым предстоит разработать эти требования, не говоря уже о затратах на обучение тех, кому эти требования предстоит исполнять, и организацию контроля соответствия требованиям. Именно поэтому, важнейшая роль в разработке и внедрении стандартов принадлежит менеджменту, которому, прежде всего, необходимо принять решение о целесообразности начала работ по внедрению подобной системы.

Стандарты компании, в конечном итоге, создаются с целью реализации стратегических задач и дифференциации компании от конкурентов. Соответственно, стандарты компании должны отражать её конкурентные преимущества.

Во-вторых, стандарты, как уже было отмечено выше, должны отражать специфику работы обслуживающего персонала и гарантировать клиентам получение сервиса на высшем уровне. Если попытаться отобразить требования к работе персонала в виде таблицы, то их можно сгруппировать следующим образом:

В-третьих, важно помнить, что стандарты доброжелательного обращения с клиентом требуют таких же стандартов уважительного отношения внутри компании. Как известно, в процессе создания продукта или предоставления услуги, необходимо отлаженное взаимодействие различных отделов и департаментов компании, одни из которых выступают в роли заказчиков (внутренних клиентов), а другие в роли поставщиков. Именно поэтому, стандарты обслуживания должны затрагивать и внутренние процессы, устанавливая четкие правила обработки запросов «внутренних клиентов».

И, наконец, в-четвертых, стандарты обслуживания клиентов немыслимы без стандартов менеджерской работы, ведь не секрет, что работа предприятия - лишь отражение работы менеджмента компании. Следовательно, для реального, а не натянутого следования стандартам, необходимо решить некоторые управленческие задачи:

1. Стандартизацию работы персонала. Другими словами, изложенное в директивной форме детальное описание того, что, как и в каких ситуациях должен делать персонал ресторана. Стоит отметить: стандарты обслуживания изначально разрабатываются для того, чтобы их было удобно использовать в процессе контроля сервиса, мотивации и обучения персонала в дальнейшем. При этом не стоит забывать, что все стандарты сервиса должны быть объективными, измеряемыми, понятными и отвечающими ожиданиям потребителей.

2. Обучение кадров. Персонал должен знать продукцию ресторана и правила работы с клиентом; тренинги и семинары такой направленности необходимо проводить систематически.

3. Контроль соответствия стандартам и их усовершенствования. Никакая система не может, и не будет работать без четкой системы контроля и «разбора полетов». Только контроль может способствовать своевременному выявлению неполадок и их исправлению. Четкая работа, гарантируемая качественным контролем и постоянным усовершенствованием, способствует организации более эффективной работы, что в конечном итоге найдет свое отражение в увеличении объемов продаж и принесении большей прибыли. 1

4. Система мотивации. Должна использовать инструменты материальной и нематериальной заинтересованности сотрудников и увязывать эффективность его работы с вознаграждением. Например, эффективны номинации за наилучшие результаты: лучший работник месяца, самый дружелюбный персонал и т.д. 2

5. Внутренний PR качества выполнения стандартов обслуживания. Необходимо убедить сотрудников, что качество обслуживания - это то, что действительно нужно компании и даже стране, что это достойно - обеспечивать людям достойный сервис. Все призы, поощрения, события, связанные с работой компании над качеством обслуживания, должны освещаться на собраниях, в письмах, внутренних газетах, сайте компании и по возможности во внешних СМИ.

6. Систему оценки. Оцениваться должны как исполнение стандартов сотрудниками, так и сами процессы, и стандарты обслуживания потребителей. С целью проверки персонала руководство может прибегать к самым различным исследованиям: от опросов клиентов, до таких методик, как метод «таинственного покупателя», когда под видом клиента в компанию обращается заранее обученный «агент». Результаты подобной проверки позволяют выявить недостатки в работе ничего не подозревавшего персонала, обслуживавшего этого клиента. Кроме того, должны проводиться ежегодные проверки деятельности персонала, на основании которого определяется изменение в зарплате, а также производится повышение или понижение сотрудников в должностях.

Создавая стандарты обслуживания клиентов, важно с самого начала закладывать в них высокое качество обслуживания. Высокое качество обслуживания может быть обеспечено исключительно за счет приверженности мелочам и постоянного превышения ожиданий потребителя.

Важно помнить, что в обслуживании клиентов нет незначительных мелочей - любая неприятная деталь может испортить впечатление клиента от компании, даже если во всем остальном обслуживание было безукоризненным. Поэтому в процессе обслуживания клиентов ни одна мелочь не должна остаться без внимания со стороны персонала. Если же компания сможет превзойти ожидания своих клиентов - они получат существенный позитивный заряд, который обязательно сделает их лояльными и постоянными клиентами компании.

Принципы стандартов обслуживания

· должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты облуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми;

· должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента - второстепенно;

· должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта;

· должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя;

· должны разделять все члены команды - как менеджеры, так и рядовые сотрудники;

· должны быть публично анонсированы;

· необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов;

· могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.

Тема сервисного обслуживания клиентов в последнее время стала очень популярной: в компаниях разрабатываются стандарты обслуживания, проводятся тренинги на эту тему, внедряются системы CRM и CEM.

Почему эта тема сейчас так актуальна? Как оценить уровень сервисного обслуживания? Как повысить уровень сервиса в компании? Попробуем разобраться.

Что такое сервис?

Определим это понятие словами одного из участников тренинга: «Сервис – это быстрое и качественное обслуживание клиентов с улыбкой». То же самое отметили респонденты одного из последних опросов, проведенного на сайте Торгового Дома «Роспечать»: «наибольшее влияние на качество сервисного обслуживания клиентов оказывает индивидуальный подход (15%), скорость обслуживания клиента (12%) и качество товара и упаковки (7%)». Таким образом, можно сделать вывод, что сервис – это нечто большее, чем просто продажа или оказание клиенту какой-либо услуги.

Почему сервисное обслуживание является одной из самых животрепещущих тем?

В условиях жесткой конкуренции, когда различные компании предлагают практически одинаковый товар или услугу, первое место начинает занимать не «Что» продает фирма, а «Как» она это делает и «Как» взаимодействует с клиентом на этапе пост-продажи.

В качестве иллюстрации этого утверждения можно привести пример сервисного обслуживания инженерами по сопровождению одной компании. Первый сотрудник, приходя к клиенту, сразу же, без лишних разговоров, приступал к выполнению технического задания и делал все очень скрупулезно и даже порой больше, чем было в заказе. Закончив работу, он тотчас прощался и покидал офис компании. Второй начинал свою работу с уточнения заявки, прояснял все пожелания заказчика, и в процессе выполнения постоянно находился в контакте с клиентом. По окончанию он рассказывал о проделанной работе, давал некоторые рекомендации, и тепло прощался с клиентом, покидая офис. После визита он перезванивал через несколько дней и интересовался, как все работает. Как Вы думаете, какой менеджер был более успешен?

Множество маркетинговых исследований доказали, что легче удержать одного клиента, чем привлекать каждый раз нового. А клиенты как мы видим, все больше предъявляют требований к качеству обслуживания, они хотят не только получить услугу, но и приятно провести время.

Как оценить уровень сервиса?

Существуют различные методы маркетинговых исследований: опрос постоянных клиентов, анализ книги жалоб и предложений, тайный покупатель, наблюдение за персоналом в торговом зале и т.д.

Выбор метода во многом зависит от специфики бизнеса, стратегии развития и возможностей компании. Так если для компании важна высокая проходимость, и не стоит задача превратить всех случайных покупателей в постоянных, то можно опросить клиентов, заказывающих товар или услугу впервые, или оценить работу персонала с помощью тайного покупателя. Если фирма построена, прежде всего, на постоянных клиентах, то необходимо пообщаться с ними и узнать, их мнение о работе компании, при этом очень важно выяснить, чем недовольны потребители.

Как повысить уровень сервиса в компании?

Существует несколько шагов, которые необходимо предпринять для достижения этой цели:

1 шаг. После первоначальной оценки уровня сервиса необходимо разработать стандарты обслуживания клиентов. Они будут основываться на миссии и стратегии, корпоративной культуры компании, структуры рынка, особенностях реализуемого товара и оказываемых услуг.

2 шаг. Создание и внедрение ценностной ориентации на клиента в компании.

Часто приходиться сталкиваться, с такой ситуацией: стандарты разработаны, а персонал, который непосредственно общается с клиентами, не придерживается этих правил. То есть разработанные и спущенные сверху стандарты не работают. И тогда руководители начинают применять различные санкции к своим продавцам и менеджерам.

Почему так происходит? Иногда это проблема в мотивации персонала («нас и так все устраивает»), иногда не умеют по-другому, а бывает, что просто потому, что сотрудникам психологически тяжело справляться с трудными клиентами или большим потоком людей и информации.

Проанализировав причины необходимо разработать серию мероприятий, изменяющих отношение и поведение персонала с клиентами: индивидуальные разговоры с каждым сотрудником, коучинг, тренинги по стандартам обслуживания и т.д.

3 шаг. Инициация мероприятий для удовлетворения реальных и потенциальных потребностей клиентов.

С помощью опроса постоянных или возможных клиентов компании, фокус групп, отслеживание тенденций рынка и работы конкурентов выясняются пожелания потребителя. После всестороннего анализа внедряются новые услуги или мероприятия. Это может быть установка автомата оплаты за мобильную связь на станциях АЗС, предложение влажных полотенец для рук перед едой, введение ставки менеджера, отвечающего за разрешение конфликтных ситуаций с клиентами и многое другое.

В процессе выполнения этих шагов необходимо проводить мониторинг степени удовлетворенности клиентов и сотрудников, который позволит Вам оценить, насколько Вы приближаетесь к высоким стандартам обслуживания.

Итак, вернемся к вопросу, который является заголовком данный статьи. Если компания понимает тенденции рынка и стремиться бороться за каждого клиента, то высокий уровень сервиса – это требования рынка.

В январе 1990 г. гостиница Hampton Inns стала рекламировать гарантию качества обслуживания. Клиенту, не удовлетворенному уровнем обслуживания, предлагалось вообще не платить за проживание. Большинство менеджеров возражали против такого рода гарантий, предполагая, что придется сдавать номера и нечестным клиентам, которые могут утверждать, что не удовлетворены обслуживанием только для того, чтобы не платить денег. Мнения менеджеров гостиницы разошлись. Но компания верила в честность своих постояльцев и в способности персонала организовать обслуживание на самом высоком уровне. Благодаря такому доверию к гостям и служащим компания завоевала преимущество в конкурентной борьбе на рынке гостиничных услуг.

Изучение мнения клиентуры гостиниц Hampton Inns показало, что больше 85% гостей сочли гарантии качества обслуживания в гостинице привлекательными, расценив это как один из десяти важнейших элементов качества услуг гостиницы, а 99% гостей, воспользовавшихся такой гарантией, сказали, что они вернутся в эту гостиницу, чтобы дать ей еще один шанс. Последующий опыт показал, что почти 40% из них вернулись в гостиницу Hampton Inns очень скоро. Однако если руководство понимает, что гость пользуется такой гарантией в свою пользу без достаточных на то оснований, то его имя заносится в банк данных гостиницы Hampton Inns. Когда такие гости в дальнейшем звонят, чтобы заказать номер, то оператор отвечает им, что они были бы рады принять заказ, но гарантии им теперь предоставлены не будут. Таким образом, малое число таких постояльцев сможет воспользоваться этой системой, и то всего один-два раза, а затем она на них уже не будет распространяться.

Гостиница Hampton Inns подсчитала цену своих гарантий. Оказалось, что из-за гарантий в 1990 г. в гостинице останавливалось 2% гостей (т. е. 157 000 номеров в сутки). Эти гости дали доход в 7 млн. долл., а постояльцы, которые, однажды воспользовавшись гарантией, еще раз вернулись в гостиницу, добавили еще 1 млн. За год Hampton Inns выплатила 350 тыс. долл. клиентам, которые воспользовались гарантией, будучи неудовлетворенными качеством обслуживания. В 1991 г. Hampton Inns от клиентов, привлеченных объявленной гарантией, получила 18 млн. долл., в то время как уровень расходов в связи с выплатами по гарантии оставался постоянным.

Одна из причин успеха системы гарантий качества обслуживания гостиницы Hampton Inns в том, что компания регулярно проводит контроль этого качества. В гостинице понимают, что гарантии могут привести к финансовому краху компании, если не предоставлять гостям удовлетворяющих их услуг. Поэтому предусмотрены проверки действий служащих в случаях, когда гости прибегают к использованию гарантий. А служащие наблюдают, как гостиница решает проблему гостя, чтобы быть уверенными в том, что все в порядке и тот остался доволен.

Система гарантий влияет также и на персонал гостиницы. Когда у служащих спрашивают мнение об их работе, то почти 50% отвечают, что система гарантий высокого уровня обслуживания усложняет их деятельность, но дает им уверенность в возможности урегулировать проблемы клиентов собственными силами, не дожидаясь одобрения менеджера. Руководство утверждает, что система гарантий делает гостиницу Hampton Inns лучшим местом работы и укрепляет трудовую мораль сотрудников. Гарантия высокого уровня обслуживания представляет собой пример того, какое большое внимание компании в сфере гостеприимства уделяют вопросам повышения качества предлагаемых услуг. И совершенно очевидно, что персонал предпочитает работать в компании, которая помогает им оказывать качественные услуги, удовлетворяющие их клиентов.

Некоторые администраторы боятся системы гарантий, так как считают, что нечестные клиенты будут пользоваться ею, чтобы получать бесплатное питание или проживание. Такое возможно, но исследование показало, что на каждую недобросовестную жалобу приходится 19 справедливых. Гостиница отслеживает такие недобросовестные жалобы и клиентов, которые подозреваются в нечестном использовании гарантий более одного раза, и предупреждает, что рада принять их в качестве своих постояльцев, но впредь уже без гарантийного обслуживания. Истинная опасность при предоставлении гарантий качества обслуживания состоит в том, когда гарантия предлагается, а организация не имеет возможности предложить клиентам удовлетворяющий их уровень качества услуг.

Краткое содержание главы
В гл. 12 рассматривается ключевое направление в развитии маркетинга в XXI в., - тенденция использования маркетинга для повышения степени удовлетворенности потребителей.

В этой главе мы определяем маркетинговую концепцию, подчеркивая необходимость предложения товаров и услуг, имеющих реальную ценность для клиента , а также способных удовлетворить его в соответствии с конкурентоспособной эффективностью.

В главе обсуждается тот факт, что специалисты по маркетингу акцентируют свое внимание на привлечении новых клиентов и на том, как сделать их постоянными благодаря развитию маркетинговых связей

Затем рассматриваются различные определения качества. Особенности и основные характеристики товаров и услуг , удовлетворяющих клиента, и отсутствие у них недостатков рассматриваются как основные показатели качества.

Далее представлена модель качества услуг, включающая техническое качество, функциональное качество и социальное качество. Обсуждается, как функциональное качество, или процесс оказания услуг, становится основой дифференциации фирм. Социальное или этическое качество - важный компонент качества, который часто не учитывается менеджерами.

Пятиступенчатая модель качества обслуживания представлена как метод увязывания качества с действиями руководства. Здесь мы покажем, как менеджеры могут определить и ликвидировать пробелы в качестве обслуживания. Затем рассмотрим вопросы показателей качества обслуживания: как удержать клиентов, как избежать конкуренции цен, как сохранить сотрудников и как снизить издержки.

В конце главы мы представим программу повышения качества обслуживания в одной из организаций сферы услуг.

Введение
Современные компании на протяжении многих десятилетий испытывают жестокую конкуренцию, и в ближайшие годы ситуация будет еще сложнее. В предыдущих главах мы утверждали, что для того чтобы достичь успеха в современных условиях острой рыночной конкуренции, компании должны отойти от принципа "товар и продажа" и перейти к использованию принципа "клиент и маркетинг". В данной главе подробно объясняется, как компании могут завоевать клиента и одержать победу в конкурентной борьбе. Ответ лежит в понимании концепции маркетинга - улучшать работу по удовлетворению нужд потребителя.

Чтобы преуспеть или просто выжить, компании должны усвоить новую философию. Победа на современном рынке возможна, если компания ориентирована на клиента - высшей ценностью должно считаться выполнение пожеланий целевых групп потребителей. Компании должны формировать клиентов, а не только производить продукт. Они должны владеть искусством создания рынка, а не только создания продукта.

Многие компании полагают, что привлечение клиента - это работа отдела маркетинга или отдела продаж. Однако передовые компании пришли к выводу, что отдел маркетинга не может выполнять работу в одиночестве. Хотя маркетинг и играет ведущую роль, фактически он может быть только партнером в привлечении и удержании потребителей. Даже самый лучший в мире отдел маркетинга не может успешно продавать товары плохого качества и не удовлетворяющие нужды потребителей. Отдел маркетинга может быть эффективным только в компаниях, где все отделы и все служащие объединены целью формирования высокой конкурентной системы предложения товаров и услуг, имеющих ценность для потребителя.

Рассмотрим фирму McDonald"s. Люди толпятся в 14 000 ресторанах McDonald"s по всему миру не только потому, что они любят гамбургеры. Потребителей привлекает прежде всего система McDonald"s, а не только само питание. Во всем мире McDonald"s как точно отлаженная система предлагает своим посетителям товары и услуги высокого стандарта, что в компании называется QSCV - качество, обслуживание, чистота и потребительская ценность. Система состоит из многих компонентов внутреннего и внешнего характера. McDonald"s эффективен, поскольку его служащие, контрагенты по франчазингу, поставщики и другие лица успешно сотрудничают, чтобы совместно предоставить клиенту исключительно высокое качество товаров и услуг.

В этой главе обсуждается философия маркетинга, создающего ценности для потребителя и фирму, ориентированную на клиента. Здесь возникает несколько важных вопросов: что такое потребительские ценности и удовлетворение потребителя? Как ведущие компании организуют работу, чтобы создать и предоставить высокие ценности и удовлетворить потребителей? Как компании могут удерживать клиентов и как получать новых? Как компании могут на практике применять маркетинг всеобщего качества?

Определение потребительских ценностей и удовлетворения потребителей

Потребители покупают товары или услуги у фирмы, так как надеются, что им предоставят продукт высшей потребительской ценности , составляющей разницу между полной потребительской ценностью и полными потребительскими издержками. Потребитель получает ценность (пользу) из основных товаров, системы обслуживания и имиджа компании. Эти компоненты и составляют полную ценность для потребителя. Издержки же потребителя включают деньги, время, усилия и психологические затраты (рис. 12.1). Например, пассажиры выше оценят беспосадочный полет, чем маршрут более короткий, но предусматривающий посадку в целях сокращения времени путешествия. Они также могут избегать некоторых аэропортов как пунктов транзита, имеющих большие площади, где много приходится ходить пешком. Таким образом, при следовании от Восточного побережья Соединенных Штатов к Западному они будут предпочитать менять самолеты скорее в Мемфисе, чем в Далласе. Наконец, они предпочтут авиалинию, которая точно соблюдает время расписания и отлично обслуживает пассажиров. Если самолет и багаж прибудут вовремя, это уменьшит их физические и психологические затраты.

Таким образом потребители формируют свои суждения относительно потребительской ценности маркетинговых предложений и на их основе принимают решения о покупке. Удовлетворение клиента покупкой зависит от того, как оправдались ожидания покупателя. Потребитель может испытывать различную степень удовлетворения. Если качество услуг не оправдывает ожиданий потребителя, то он неудовлетворен. Если его ожидания реализовались, то потребитель удовлетворен. Если качество услуг превышает ожидания, то потребитель очень удовлетворен или даже восхищен.

Рис. 12.1. Ценности, предоставленные клиенту

Но как формируются ожидания покупателей? Ожидания основаны на прошлом опыте покупок потребителя, на мнении друзей и партнеров, а также на информации и обещаниях специалистов по маркетингу, продавцов и конкурентов. Специалисты по маркетингу на фирме должны быть осторожны, чтобы установить правильный уровень ожиданий потребителей. Если они устанавливают уровень ожиданий слишком низкий, то удовлетворят тех, кто покупает, но будут не в состоянии привлечь достаточное количество покупателей. Напротив, если они поднимают- планку ожиданий слишком высоко, то покупатели, вероятно, могут быть разочарованы. Например, гостиница Holiday Inn несколько лет назад развернула кампанию под названием "Никаких неожиданностей", в которой останавливающимся обещали размещать их в гостинице и обслуживать без всяких проблем. Однако гости Holiday Inn все равно сталкивались с проблемами проживания, и такая реклама только сделала клиентов еще более неудовлетворенными, в результате Holiday Inn вынуждена была прекратить эту кампанию.

Однако некоторые из наиболее успешно развивающихся в наши дни компаний поднимают уровень ожиданий потребителей и работают так, чтобы ему соответствовать. Эти компании обеспечивают полное удовлетворение потребителя. Например, Ritz-Carlton рассматривает премию Baldrige как веху на пути совершенствования качества. Гостиницы Hampton Inns предлагают гарантию качества обслуживания, а авиалинии Southwest постоянно имеют одни из самых лучших в своей отрасли показателей точности прибытия рейсов. Эти компании нацеливаются на высокий уровень, потому что знают, что просто удовлетворенные потребители легко поменяют поставщиков товаров и услуг, если появится лучшее предложение.

Хотя ориентированная на потребителя фирма стремится обеспечивать обслуживание лучшего качества, чем у конкурентов, это не дает эффекта в смысле максимизации степени удовлетворения потребителя. Компания может также увеличивать удовлетворение потребителя, снижая свою прибыль. К тому же компания, помимо потребителей, имеет дело с многими партнерами - владельцами паев, держателями акций, служащими, дилерами, поставщиками. Расходование дополнительных средств в целях повышения степени удовлетворения потребителей может не устроить этих партнеров по бизнесу. Таким образом, цель маркетинга состоит в том, чтобы произвести ценность для потребителя с прибылью для своей фирмы. В конечном счете компания должна добиться высокого уровня удовлетворения потребителя и в то же самое время приемлемого уровня удовлетворения интересов других своих партнеров. Все это требует очень тонкого баланса: специалист по маркетингу должен продолжать производить большее количество ценностей для потребителя и удовлетворять его потребности, но не в ущерб "своему дому".

Как удержать потребителей
Сегодня компании в процессе своей работы должны кроме создания более прочных связей с партнерами развивать более тесные связи и лояльное сотрудничество со своими непосредственными потребителями. В прошлом многим компаниям ничего не стоило получить потребителей. Потребители часто не имели альтернативных поставщиков или же другие поставщики предлагали товары и услуги низкого качества, или же рынок разрастался настолько быстро, что компания могла не беспокоиться о необходимости полного удовлетворения запросов потребителей. Компания могла терять 100 потребителей в неделю, но получать других 100 потребителей и довольствоваться таким результатом. Такая компания, работающая по принципу теории бизнеса под образным названием "бездонная бочка", полагает, что она всегда будет иметь достаточное количество новых потребителей, чтобы заменить тех, кто оказался недовольным результатом покупки. Однако такая смена потребителей требует больше средств, чем если бы компания сохранила всех своих 100 прежних потребителей и не привлекала бы новых. Другая проблема состоит в том, что неудовлетворенные потребители распространяют свое отрицательное мнение о сделанной покупке, что делает все более и более затруднительным получение 100 новых потребителей в неделю. В бизнесе, значительно зависящем от местных условий, например при организации работы ресторана районного профиля, почти невозможно получить необходимое количество новых клиентов для замены потерянных.

Цена потерянных клиентов
Компании должны уделять большое внимание оттоку потребителей и принимать меры, чтобы уменьшить его. Сначала компания должна определить и подсчитать количество постоянных потребителей. Затем выяснить причины оттока потребителей и определить, как его можно уменьшить или вообще устранить. Конечно, ничего нельзя сделать в отношении тех потребителей, которые уезжают из данного района или в отношении тех занятых в данном бизнесе потребителей, которые выходят из него. Но много может быть сделано относительно потребителей, которые покидают фирму из-за плохого обслуживания, низкого качества питания или очень высоких цен. Компания должна иметь сведения о процентном соотношении клиентов, по различным причинам покидающих гостиницу, т. е. не останавливающихся в ней вновь.

Компании могут оценивать, какую прибыль они теряют из-за потери потребителей. Для отдельного потребителя - это то же самое, что жизненно важная ценность. В гостинице Ritz-Carlton знают, что постоянные клиенты дают ей немногим более $ 100 000 за всю свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может дать бизнесу несколько тысяч долларов, а постоянный клиент агентства по туризму - более $ 50 000 в течение его срока работы с агентством. Ценность срока постоянного обращения потребителя к услугам данной фирмы измеряется величиной, определяющей, сколько каждый участник данного сегмента рынка дает ей в среднем в год, которая затем умножается на среднюю продолжительность его жизни на данном сегменте рынка. Такая средняя продолжительность жизни потребителя на рынке определяется путем соответствующих исследований или из его "истории" в банке данных гостиницы. Люди переезжают, переводятся с одного места работы на другое, меняют компании, бывают не удовлетворены качеством товаров и услуг. Например, средняя продолжительность жизни на рынке для индивидуального путешествующего клиента может составить четыре года. Средняя жизнь клиента ресторана могла бы быть оценена только в три года. Гостиницы, представляющие единую сеть и имеющие единую систему фиксации "истории" своих постояльцев, могут представить картину ценности срока жизни данного гостя по нескольким гостиницам этой сети, а не только по одной данной. Сроки жизни могут быть разными в разных регионах и рыночных сегментах. Они уникальны для каждого отдельного бизнеса.

Компания должна вычислить, во что ей обойдется снижение скорости оттока потребителей. Если эта стоимость оказывается меньше потерянной прибыли, компания должна потратить эту сумму, чтобы уменьшить отток потребителей. Сегодня передовые компании делают все от них зависящее, чтобы сохранить своих потребителей. Многие рынки вступили в пору своей зрелости и уже не располагают возможностями вовлечения большого числа новых потребителей. К тому же растет конкуренция, и цена привлечения новых потребителей повышается. На этих рынках стоимость привлечения новых потребителей обходится в пять раз выше, чем удовлетворение уже имеющихся потребителей. Наступательный характер рыночной стратегии требует значительно больших усилий и затрат, нежели оборонительный маркетинг, потому что призван удовлетворить потребителей лучше, чтобы увести их у конкурентов.

К сожалению, классическая теория маркетинга, как и практика, больше сосредоточивается на искусстве привлечения новых клиентов, чем на сохранении уже существующих. Акцент был направлен на развитие сделок, а не на формирование отношений. Обсуждение сосредоточивалось на предпродажной деятельности и на самих продажах больше, чем на послепродажной активности. Сегодня, однако, большинство компаний признает важность сохранения существующих потребителей. Согласно одному сообщению, сокращая отток потребителей только на 5%, компании могут повысить прибыль примерно на 25-85%. К сожалению, однако, системы бухгалтерского учета большинства компаний не в состоянии показывать ценность лояльных потребителей.

Таким образом, хотя современный маркетинг сосредоточен в основном на формализованном комплексе маркетинговых мер воздействия на рынок - маркетинг-миксе, развивающем продажи и привлекающем новых потребителей, первейшая задача фирмы состоит в сохранении и удержании имеющихся потребителей. И лучший подход к сохранению потребителя в том, чтобы доставить ему наибольшее удовлетворение результатами покупки и в итоге получить верность данной фирме.

Урегулирование жалоб потребителя
Урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследование TARP показало, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратится к вам снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются вашими услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить - до 5 из 100. В разрешении проблем, возникающих у потребителей, имеются два важных условия. Первое - если вы удовлетворяете жалобу, то делайте это быстро; затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей. Второе - выясните источники возникновения недовольства у потребителя.

Например, деловая женщина только что вернулась из заграничной поездки. После хорошего ночного отдыха в нью-йоркской гостинице она решила заказать американский завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный столик в номер и поставил его так, чтобы женщина могла во время завтрака любоваться видом из окна. Он открыл нагревающееся отделение и подал женщине завтрак, который она ожидала: полный, горячий американский завтрак. Затем официант подал женщине счет, который она быстро подписала и дала хорошие чаевые. Теперь она была готова начать завтрак.

Однако официант сказал: "Извините, но Вы должны заплатить наличными". Она объяснила, что у нее нет наличных денег и достала свои кредитные карточки, в том числе "золотую карточку" American Express, которую она обычно предъявляет при расчетах в гостинице. Официант справился по телефону и через 5 минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку. Но теперь женщина уже в расстроенном состоянии сидела у холодного завтрака.

Или еще пример. Ответственный за организацию встреч и конференций заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания обычно планировала подачу автобуса за 15 минут до времени выезда. Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по федеральной инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между поездками. После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор встречи вызвал несколько машин такси, чтобы доставить свою группу к ранее назначенному сроку - 10 утра, когда должно было начаться намеченное мероприятие. Затем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек на $ 125 с извинением за инцидент от национального коммерческого менеджера автобусной компании.

Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $ 125, однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор встреч уже нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро вернула деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей поездки, то она могла бы сохранить клиента. Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать женщине, что ее подписи будет достаточно и пожелал бы приятного аппетита. А возникшую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина наслаждалась завтраком, которого она ожидала. В обоих случаях проблемы клиентов были решены но, увы, слишком поздно.

Другой критический момент в решении проблем - то, что большинство потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать возникающее у них недовольство. Такие клиенты сразу уезжают и никогда больше не возвращаются. Поэтому менеджеры должны развивать систему поощрения клиентов за их жалобы. Они должны располагать методами поиска источника жалоб, включая прямую "горячую линию", по которой клиент может сообщить о своих проблемах. Карточки регистрации обращений потребителя вдохновляют менеджеров выявлять проблемы, связанные с предоставляемыми товарами и услугами. Менеджеры должны обучать служащих узнавать неудовлетворенных клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их проблемы. Гарантия обслуживания - другой путь возможности получения жалоб от потребителей; они вынуждены обратиться с жалобой, чтобы воспользоваться гарантией, предполагающей возврат или неуплату требуемой суммы.

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Оно должно помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает администрации возможность решить проблему. На письменные жалобы надо отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете письмом, необходимо выразить признательность за обращение, указать, что вы ознакомлены с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту должно быть сообщено об итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования проблем - с помощью телефона. Сегодня это часто стоит дешевле, чем отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и точно выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать компания, - это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого сочувствия к проблеме клиента.

Боб Мартин, профессор UNLV, проводил лето в качестве административного ассистента на одном из курортов. Однажды, когда он был в офисе генерального менеджера, тот показал целую пачку писем с жалобами клиентов, на которые он должен ответить. Менеджер заявил, что ему крайне неприятно отвечать на письма-жалобы, что это излишняя трата времени, так как он будет доволен, если 5% из этих приезжих опять вернется в гостиницу. Тогда Боб взял стопку писем и сказал: "Я о них позабочусь"; уходя он заметил: "Я получу всех этих клиентов обратно".

Боб Мартин в ответе на каждое письмо сообщил, что фирма подробнейшим образом ознакомилась с поступившей жалобой, и выразил признательность его автору за то, что тот нашел время написать о своей проблеме. Он извинился за причиненное недовольство и отметил, что курорт делает все, чтобы устранить возникновение проблем. Он предложил клиенту лучший номер и попросил позвонить ответственному секретарю, чтобы его зарезервировать. Все это заставило клиента почувствовать значимость своего письма, а организации - вернуть своих постояльцев. В заключение Боб выразил надежду, что не только другие клиенты воспользуются преимуществами услуг, откорректированных в результате предъявленной жалобы, но и они сами вернутся в гостиницу в качестве важных гостей. К концу лета 90% авторов писем вернулись на отдых в гостиницу или зарезервировали номера, чтобы вернуться. Ценность срока пребывания этих гостей составляет в среднем более $ 100 000. Кроме того, урегулирование жалоб превратило негативную рекламу (устные отзывы) в положительную. На практике к тому же оказалось, что некоторые из возвращающихся гостей уговорили приехать с ними еще двух отдыхающих. Урегулирование жалоб - один из самых легких способов "залатать дырку в прохудившемся ведре". Это эффективный путь предотвращения оттока клиентов. Менеджеры должны находить проблемы и быстро решать их.

Маркетинг отношений с потребителями
Маркетинг отношений охватывает создание, поддержание и расширение прочных связей с потребителями и другими партнерами. Все более и более маркетинг смещает акцент от индивидуальных сделок к созданию более ценных отношений и маркетинговых сетей связей. Маркетинг отношений ориентирован на длительный срок. Цель его состоит в том, чтобы предоставить долгосрочные ценности потребителям. Мерой его успеха служит долгосрочное удовлетворение их потребностей. Маркетинг отношений требует, чтобы все отделы компании вместе, как одна команда, работали на основе маркетинговой концепции и имели единую цель - лучше обслужить клиента. Маркетинг предполагает установление отношений на разных уровнях - экономическом, социальном, техническом и юридическом, а их цель- обеспечить высокую лояльность потребителя к товару и фирме.

Выделим пять различных уровней отношений, которые могут сложиться с потребителем, купившим такой, например, товар, как организация встречи или банкета:

- Основной уровень отношений. Продавец компании продает товар, и далее не предпринимает никаких действий.
- Реагирующий уровень отношений. Продавец продает потребителю товар и просит звонить в случае, если у него возникнут какие-либо вопросы.
- Ответственный уровень отношений. Через небольшой промежуток времени после покупки продавец сам звонит покупателю для проверки ситуации и отвечает на его вопросы. Во время и после сделки продавец запрашивает у покупателя предложения по улучшению и возможному совершенствованию товара, а также о каких-либо его недостатках. Эта информация помогает компании непрерывно улучшать свои предложения.
- Проективный уровень отношений. Продавец или другие сотрудники компании время от времени звонят клиенту с предложениями относительно усовершенствований товара, которые были сделаны, или о творческих предложениях на будущее.
- Уровень партнерства. Компания непрерывно работает с этим и другими потребителями, чтобы добиться предложения лучшей потребительской ценности.

Какие особые инструменты маркетинга компания может использовать, чтобы добиться более прочных связей с потребителем и лучше удовлетворить его потребности? Для этого можно применить один из трех подходов. Первый предусматривает прежде всего введение в отношения с потребителем дополнительных финансовых выгод . Например, авиалинии предлагают программы поощрений для тех, кто часто летает на их самолетах; гостиницы больше ориентируются на предоставление номеров тем гостям, которые наиболее часто останавливаются у них; супермаркеты создают фонды для возвращения денег покупателям в случае их недовольства купленной вещью.

Хотя эти программы поощрений потребителей и другие финансовые стимулы создают им дополнительные преимущества, они могут быть легко скопированы конкурентами и таким образом не создадут дифференциации предложений именно этой компании. Второй подход состоит в том, чтобы ввести наряду с финансовыми дополнительные социальные льготы. При этом персонал компании работает над тем, чтобы укрепить социальные связи с потребителями путем изучения потребностей и желаний каждого из них, а затем индивидуализировать и персонифицировать свои товары и услуги. Так они превращают потребителей в клиентов. Потребители могут быть безымянными для компании, а клиенты - нет. Потребители - это часть массы или часть больших сегментов рынка; клиенты же обслуживаются на индивидуальной основе. Потребители обслуживаются любым служащим фирмы, который оказывается на месте; клиенты же обслуживаются профессионалом, предназначенным именно для них.

Третий подход к созданию прочных взаимоотношений с потребителем - это подключение наряду с финансовыми и социальными льготами структурных связей. Например, авиалинии предлагают специальные системы резервирования маршрутов для туристических агентов. Клиенты, часто обращающиеся в компанию, имеют специальные телефонные линии, которыми они могут воспользоваться. Авиалинии предлагают особые багажные отделения для пассажиров первого класса, чтобы при желании можно было отправить лимузины, которые доставят их в аэропорт. Ниже приводятся основные этапы программы установления маркетинговых отношений в компании:

- Идентификация ключевых потребителей, заслуживающих особого отношения со стороны руководства фирмы. Выберите самых крупных и лучших потребителей и назовите их своему руководству для установления с ними особых деловых отношений. Могут также быть подключены и другие потребители, например те, кто показывает исключительный рост или является пионером в развитии новой отрасли.

- Назначение квалифицированного в деле установления особых отношений с потребителями менеджера для каждого ключевого клиента . Продавец, в настоящее время обслуживающий потребителя, должен пройти специальное обучение по менеджменту отношений или быть заменен другим, более квалифицированным в этом отношении специалистом. Менеджер по связям с потребителями должен обладать чертами, которые соответствуют ожиданиям потребителя и привлекают его.

- Четкое описание работы менеджеров по связям с потребителями. Опишите, какие отчеты по связям с потребителями они должны составлять, какие цели их работа должна преследовать, какими полномочиями они могут располагать и какие критерии будут положены в основу оценки качества их труда. Сделайте этого менеджера центром всех деловых отношений с данным клиентом. Поручите каждому менеджеру только одно или совсем небольшое число такого рода связей, что обеспечит с его стороны качественное выполнение обязанностей.

- Каждый менеджер по связям с потребителями должен иметь годовой и перспективный план развития отношений с клиентами. Эти планы должны включать цели, стратегии, специальные мероприятия и требуемые ресурсы для их реализации.

- Назначение высшего менеджера - контролировать работу менеджеров по связям с потребителями. Этот человек должен составить описание их работы, отобрать критерии ее оценки и определить для ее поддержания ресурсы, чтобы повысить эффективность работы менеджеров по связям с потребителями.

Когда менеджмент в области связей с потребителями осуществляется надлежащим образом, то организация начинает концентрировать такое же внимание на работе с клиентами, как и на своем продукте (товаре и услуге). В то же время, хотя многие компании строго двигаются в направлении развития маркетинга отношений с потребителями, это не всегда дает желаемый эффект.

Например, ваша компания вступила на путь маркетинга отношений, но вы не хотите вступать в отношения с каждым потребителем. В практике встречаются и плохие потребители. Компания должна выборочно подходить к установлению контактов с потребителями, исключая из своего внимания тех, кто менее всего поддается "воспитанию", и только тогда она сможет эффективнее других удовлетворять потребности "нужных" клиентов.

Основной тест: выгодность клиента
В конечном счете компании должны строить свое суждение на том, какие сегменты и какие специфичные потребители будут более всего ей выгодны. Маркетинг - это искусство привлечения и удержания выгодных потребителей. Компании часто обнаруживают, что 20-40% их потребителей нерентабельны. Кроме того, многие компании свидетельствуют, что наиболее выгодные потребители - это не самые крупные, а средние клиенты. Самые большие потребители требуют большего по охвату обслуживания и самых больших скидок, сокращая таким образом уровень прибылей компании. Самые мелкие потребители оплачивают полную стоимость и получают меньшее обслуживание, но затраты на операции с мелкими клиентами уменьшают доходность компании. Во многих случаях наиболее выгодными оказываются средние клиенты, которые оплачивают почти полную стоимость и получают хорошее обслуживание. Это объясняет, почему крупные фирмы, целевым рынком которых прежде были крупные клиенты, теперь перестраиваются и захватывают рынок средних клиентов.

Компания не должна пытаться завоевать и удовлетворить каждого потребителя. Например, если деловые клиенты Courtyard (менее дорогой мотель гостиничной сети Marriott) начнут просить об услугах на уровне мотеля Marriott, Courtyard должен сказать - нет. Согласие на такой уровень обслуживания лишь поставило бы в неловкое положение позиционирование услуг систем Marriott и Courtyard.

Некоторые организации пытаются делать все, чего бы потребитель ни попросил. Хотя клиенты часто делают много хороших предложений, в то же время их просьбы бывают и невыполнимыми или нерентабельными. Например, выполнение некоторых из этих предложений существенно отличается от направления целевого рынка, которое определяет характер отбора клиентов для обслуживания и определения соотношения прибыли и цены в предлагаемом товаре, чтобы решить, обслуживать ли этих клиентов или отказать им.

Что делает потребителя выгодным? Мы определяем "выгодного клиента" как человека, доходы бизнеса или компаний которого растут со временем на некоторую величину, относительно способную оплатить расходы данной организации на привлечение, продажу и обслуживание этого клиента, включая продажу товара или услуги. Обратите внимание, что определение подчеркивает прибыльность клиента с учетом продолжительного срока обслуживания, а не по результатам единичной сделки.

Удовлетворение потребителя и доходность компании тесно связаны с товаром и качеством обслуживания. Выше уровень качества - выше удовлетворенность потребителя. В то же время удержание более высоких цен часто снижает издержки. Поэтому программы повышения качества обычно увеличивают доходность. Изучение хорошо известных результатов воздействия стратегии маркетинга на прибыль (PIMS) 1 показывает высокую корреляционную зависимость качества продукта и его доходности.

1 PIMS - программа воздействия маркетинговой стратегии на прибыль - была разработана Институтом стратегического планирования США и предполагала сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств (Прим.науч. ред.)

Связь маркетинга и качества
24 июня 1980 г. корпорация NBC показала телевизионную программу "Если Япония может, почему не можем мы?" Эта программа представила американской публике В. Эдварда Деминга, который особо отметил большие успехи Японии в вопросах качества. Автомобили японского производства в 1970-е годы активно вышли на американский рынок и захватили существенную его долю, что частично было связано с их более высоким качеством. В этот же период благодаря высокому качеству телевизоров в Америке приобрела известность фирма Sony. Опять-таки благодаря высокому качеству 35-мм фотоаппараты японского производства завоевали рынок Америки. Такое вторжение Японии на рынок США знаменовало собой начало революции качества в Соединенных Штатах, да и в других странах.

Изучение 50 самых крупных фирм Америки компанией Price Waterhouse показало, что качество товаров и обслуживание потребителей для этих фирм было высшим приоритетом. Качество обслуживания рассматривается как важная область деятельности организаций гостиничного бизнеса. В конце 1980-х годов резко увеличилось количество публикаций о качестве гостиничных услуг. В 1992 г. гостиница Ritz-Carlton стала первой компанией гостиничного бизнеса, которая была награждена Национальным призом качества Malcolm Baldrige. Этот приз учрежден Конгрессом США в 1987 г. и присуждается ежегодно компаниям, которые достигли наивысших результатов в реализации программ повышения качества. Успех Ritz-Carlton"s в борьбе за приз Baldrige ускорил возрастание интереса фирм гостиничного бизнеса к качеству обслуживания.

Филип Кросби заявляет в Quality is Free, что качество - это соответствие спецификациям, это действие, контролируемое фирмой. Другие исследователи возражают, утверждая, что качество определяют потребители. Эти исследователи определяют качество как способность удовлетворить или превысить ожидания клиента. Некоторые исследователи рассматривают улучшение качества как переход от стандартных гостиниц с двумя звездочками к четырехзвездочным отелям. Но действительно ли это означает совершенствование качества? И действительно ли качество свободно, бесплатно, как утверждает Филип Кросби, или оно стоит денег? При обсуждении качества часто возникает больше вопросов, чем можно дать ответов. Определим теперь, что такое качество, рассмотрим его модели, найдем связь между качеством и маркетингом, объясним, почему качество важно, и рассмотрим, как фирмы гостиничного бизнеса, туристических услуг и других сфер гостеприимства могут улучшить качество своих услуг.

Качество в таких сферах обслуживания резко отличается от качества на производственных фирмах. Продукт компании, занятой в сфере гостеприимства, производится и потребляется одновременно, в то время как производство и потребление продуктов производственных фирм разделено во времени и пространстве. Это дает производственным фирмам время, чтобы проверить и снять дефектные изделия, прежде чем потребители получат их. Дефектные изделия стоят фирме денег, но не так много, как клиент, который отказывается купить это изделие или возвращает его как бракованное. В компаниях сферы гостеприимства в периоды повышенного спроса на их услуги очень трудно обеспечить контроль качества. Таким образом, достижение качества в сфере обслуживания - важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех.

Приведенный ниже пример иллюстрирует, какие ошибки могут быть допущены в разгар сезона и в периоды перегрузки работающего персонала. Некий клиент зарезервировал номер в гостинице Marriott, Surfers Paradise, Австралия. В это время новая гостиница предложила специальные льготные цены для тех, кто жил поблизости, чтобы ознакомить их со своими услугами и создать тем самым условия для положительных отзывов местного населения. Информация гостиницы гласила, что регистрация заезда производится после 2 ч дня. Но когда клиент прибыл в 2:30 дня, то клерк на регистрации сказал, что пока свободных номеров нет и попросил немного подождать. Спустя час клерк объявил, что комната готова. Гость пришел в номер, открыл дверь и увидел в комнате несколько человек, тогда он вернулся к столу регистрации и сообщил об этом клерку. Озадаченный клерк проверил данные компьютера и затем сделал несколько звонков по телефону. В результате он обнаружил, что ответственный за продажи должен был показать комнату потенциальным гостям, но не побеспокоился исключить ее из списка заказываемых номеров. В обычное время это не создало бы проблемы, но в этот день было очень много желающих остановиться в гостинице и ожидающих номера. После уборки комнат номера были предоставлены в распоряжение ожидающих гостей. Клерк стола регистрации объяснил гостю, что случилось, и попросил его вернуться в номер. Позже ему были поданы шампанское и клубника с извинениями от менеджера.

Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Но абсолютное качество никогда не может быть достигнуто. Служащие будут делать ошибки, и системы будут терпеть неудачу. Стремление к качеству - бесконечный процесс, но сегодня то время, когда им должны заниматься все компании в гостиничном бизнесе, туризме, в сфере ресторанных услуг и других областях обслуживания гостей. Через всеобъемлющие программы качества менеджеры стремятся избежать неудач и повысить восприятие клиентами качества обслуживания. Компании, которые не в состоянии обеспечить высокое качество товаров и услуг, могут нести существенные издержки.

После окончания колледжа новый менеджер по продовольствию и напиткам приехал работать в Университетский центр в Огайо. Вскоре после этого работники сферы общественного питания университета забастовали. Руководству пришлось обучить неопытных студентов и заполнить ими все образовавшиеся вакансии. Центр в течение некоторого времени добивался возможности использовать помещения Rotary Club для организации своих вечерних деловых обедов, и когда наконец эта проблема была решена, забастовка была в самом разгаре.

Признавая важность сложившейся ситуации, новый менеджер по продовольствию и напиткам включил в меню специальное блюдо- бефстроганов, которое должно было готовиться из особой части говядины - вырезки. Молодой менеджер узнал этот рецепт в колледже. Известный повар продемонстрировал приготовление этого блюда на занятии в классе по продовольствию, после чего студенты сказали профессору, отвечающему за курс, что бефстроганов был замечательным. Правда, тот не оценил талант повара и заметил, что из такого шикарного мяса любой мог бы сделать хороший бефстроганов.

Соус был превосходен, салаты были хорошо представлены, и менеджер с надеждой ожидал превращения Rotary Club в ресторан для обычных посетителей. В то же время он заметил, что большинство посетителей оставляют большую часть блюда из говядины на тарелках. Внезапно менеджер понял, что в спешке для приготовления блюда использовали тушеные кубики мяса вместо прекрасной говяжьей вырезки. В результате Университетский центр из-за низкого качества приготовления блюда и недостатка контроля качества потерял важную группу клиентов. Эта группа клиентов могла бы приносить ресторану доход в $ 7 000 в год или $ 35 000 в расчете на 5-летний период. Так что просчет в выборе мяса оказался весьма дорогой ошибкой, еще раз иллюстрирующей значение качества.

Что такое качество?
Есть разные подходы к толкованию качества.

Во-первых, качество понимается как свойства и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков , усиливающее чувство удовлетворения у клиента.

Первый тип качества - особенности и свойства продукта - увеличивает его издержки. Потребители должны быть согласны оплатить повышенные затраты на дополнительные особенности и свойства товара или эти особенности должны делать потребителей более лояльными и расположенными к его приобретению. Например, салат и помидор имеются только на более дорогих гамбургерах Mс Donald"s. Гостиничные номера на этажах с консьержем имеют больше свойств и особенностей, чем стандартные комнаты, и требуют более высокой цены. Гостиницы La Quinta разрешают своим постояльцам бесплатно звонить по местному телефону, чтобы поощрить их лояльность и чувство приверженности именно к этой гостинице.

Ожидания клиентов сформированы имиджем компании, общественным мнением, усилиями компании по продвижению товаров и услуг и ценами. Гость, который платит $ 35 за номер в Motel 6, будет иметь другие ожидания, чем гость, который платит $ 250 за номер в Four Seasons в Вашингтоне, округ Колумбия. При этом человек, остановившийся в Мотеле 6, может быть совершенно доволен условиями проживания, и характеристики номера оправдывают его ожидания. Первый тип качества (характеристики, свойства и особенности товара) касается ожиданий клиента. Люди, останавливающиеся в Motel 6, считают, что это лучший мотель для цены ниже $ 40 за комнату. Они не сравнивают эти номера с номерами Four Seasons. И постояльцы Motel 6, и постояльцы отеля Four Seasons ожидают, что их номера не будут иметь недостатков. Например, и те, и другие, вероятно, будут недовольны, если вернувшись вечером в номер, они увидят, что тот не убран.

Во-вторых, качество может рассматриваться как техническое и функциональное. Техническое качество - это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим. Например, техническое качество - это номера в гостинице, блюда в ресторане, автомобиль от агентства по аренде автомобилей. Функциональное качество - это процесс предоставления товара или услуг. В течение этого процесса потребители проходят много этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Например, клиент резервирует номер, получает приветствие от дежурного у двери, сопровождается посыльным к столу регистрации, производит регистрацию у клерка по регистрации и сопровождается в свой номер. Опыт заезда в гостиницу - это пример функционального качества. Превосходное функциональное качество может улучшить впечатление от комнаты, которая не вполне оправдывает ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то даже прекрасная комната в гостинице не сможет исправить возникшее у клиента чувство неудовлетворенности.

Консультант предложил менеджерам гостиницы Sheraton определить по фотографии номера своих конкурентов. Им давали фотографии четырех гостиничных номеров и названия восьми конкурентов. Менеджеры должны были поместить названия компаний под изображением соответствующих гостиничных номеров. И хотя были предложены типичные гостиничные номера конкурентов, все же большинство менеджеров не смогло правильно указать больше, чем по одной комнате. Это упражнение использовалось не для того, чтобы оценить знания менеджеров, а чтобы подчеркнуть, что в гостиницах аналогичного класса фактор дифференциации - это не техническое, а функциональное качество. На. рис. 12.2 приводится модель качества обслуживания, использующая техническое, и функциональное качество как зависимые величины от полного качества.

Рис. 12.2. Управление восприятием качества обслуживания

В середине 1970-х компания Barker Enterprises владела и управляла гостиницей Ramada в Шревепорте, штат Луизиана. Другие гостиницы в Шревепорте предлагали хорошие, если не лучшие, "основные продукты": комнаты, питание и напитки, причем по такой же цене. Но гостиница Ramada заняла лучшее место на рынке. И это было не из-за комнат, лучших по качеству, чем в других гостиницах того же класса, а из-за специфического способа, которым гостиница Ramada предоставляла услуги гостю. Штат у стойки регистрации приветствовал постоянных клиентов по имени и оказывал им особо радушный прием. Гостиница Ramada в Шревепорте преуспела в предоставлении высокого уровня обслуживания и была вознаграждена за свои усилия.

Мы уже обсудили четыре составляющие качества обслуживания: особенности и свойства продукта, отсутствие недостатков, функциональное качество и техническое качество. Есть еще один тип качества - общественное (этическое) качество. Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить и после приобретения товара или услуги.

Некоторые товары могут обеспечивать удовлетворение потребителей в ближайшей перспективе, но в то же время приводить к неблагоприятным результатам для их пользователей в отдаленной перспективе. Например, жареные котлеты в McDonald"s считались лучшими в мире. Причина их популярности была в том, что они жарились на говяжьем жире, который придавал особый аромат, но когда общественность узнала, что животные жиры нежелательно употреблять в пищу, McDonald"s изменил компоненты масла для жарки. В 1970-е годы химические антиоксиданты обычно использовались ресторанами, чтобы поддерживать салаты свежими и сохранять белизну картофеля. Антиоксиданты позволяли ресторанам готовить блюда, которые нравились потребителям, но могли бы иметь в долгосрочном плане неблагоприятные последствия для их здоровья. В этих примерах показано, что компонент продукта, который увеличивал удовлетворение клиента в ближайшей перспективе, мог создавать определенные проблемы для клиента в отдаленном будущем.

Некоторые менеджеры гостиницы не знают расположение ее противопожарных систем. Другие менеджеры знают, где они находятся, но не считают нужным обучить служащих выполнению правил противопожарной безопасности. Этот недостаток управления пожарной безопасностью не будет иметь никакого воздействия на гостей, пока не произойдет пожар. Гость может уезжать из гостиницы с чувством полного удовлетворения и готовностью возвращаться в нее и может рекомендовать эту гостиницу другим знакомым. Авиалиния может сокращать уровень техобслуживания самолетов, чтобы сэкономить затраты, и это никогда не будет замечено пассажирами до тех пор, пока не произойдет крушение и при его разбирательстве не раскроются низкие стандарты техобслуживания. Авиалинии и гостиницы, которые хорошо выполняют свою работу в области профилактического техобслуживания и обучения персонала мерам безопасности, обычно не рекламируют эти факты, так как это касается отрицательных сторон услуг.

Фирмы должны рассматривать этический аспект ответственности при разработке товаров и услуг, избегая тех свойств, которые могут причинить вред, и увеличивая те, которые устраняют потенциальные опасности для жизни и здоровья клиентов. Часто эти свойства и характеристики товара могут немедленно и не затрагивать чувства удовлетворения клиента, но они важны, так как в долгосрочной перспективе могут предотвратить нежелательные ситуации. Владельцы ресторанов уже имеют печальный опыт этого, наблюдая, например, негативное общественное мнение, уничтожающее их бизнес после случаев пищевого отравления или заражения посетителей гепатитом по вине их ресторанов.

Braniff Airlines испытали подобную проблему. Braniff установили часы в пассажирском салоне каждого своего самолета и обещали пассажирам денежную выплату, если самолет прибудет с опозданием. Во время полета от Хьюстона до Далласа самолет Braniff попал в непогоду и потерпел крушение. Тогда общественность подняла большой шум, считая, что Braniff был больше заинтересован в точном прибытии своих самолетов, чем в безопасности пассажиров. Гарантии качества обслуживания типа гарантии гостиниц Hampton Inns могут быть положительной особенностью услуг гостиниц или ресторанов. Однако при разработке такой гарантии менеджеры должны думать о возможных ее последствиях для имиджа компании. Это особенно важно в ситуациях, где гарантия включает время и от служащих будут требовать работать в быстром темпе. Выше мы уже упомянули, что 30-минутная гарантия пиццерии Domino закончилась судебным процессом и неблагоприятным общественным мнением в отношении компании. К сожалению, с водителем, когда тот выполнял заказ, произошел серьезный несчастный случай. В суде было доказано, что это произошло из-за того, что фирма гарантировала своим клиентам доставку пиццы не позднее 30 минут со времени поступления заказа.

Предприятия гостиничных и туристических услуг в странах третьего мира, которые, как правило, строго обеспечивают безопасность клиентов и соблюдают инструкции о защите здоровья, обычно замечают, что рынок на это реагирует весьма положительно, особенно если они обслуживают гостей из промышленно развитых стран. В ходе ложного сигнала тревоги гости в главной гостинице в Тегусигальпе, Гондурас, обнаружили, что пожарная лестница была блокирована мебелью и дверь первого этажа была заперта. Исследования среди пассажиров стран третьего мира показывают, что безопасность у них - часто основная причина при выборе авиалинии. Однако безопасность редко рассматривается как решающий фактор при выборе авиалинии пассажирами промышленно развитых стран.

Общий имидж компании воздействует на восприятие клиентами качества. Клиенты фирмы, которая имеет хороший имидж, могут не обратить внимания на незначительные огрехи, посчитав их нетипичными. Предоставленное качество обслуживания выше у фирм с хорошим имиджем и, наоборот, ниже у фирм с плохим имиджем. Социальное качество связывает разработку безопасного товара и предоставление его потребителям и обществу. Фирма несет ответственность перед обществом при обеспечении общественно полезного качества. Это придает хороший этичный облик товару и фирме и в конечном счете положительно влияет на развитие бизнеса.

Итак, качество складывается из технического, функционального и социального компонентов. Менеджер должен помнить, что в конечном итоге восприятие предоставленного качества клиентом - это самое главное. Клиенты оценивают предоставленные товары и услуги исходя из своих ожиданий. Если восприятие уровня услуг отвечает ожиданиям, то они рассматривают обслуживание как качественное. Если же восприятие уровня услуг не оправдывает их ожидания, то они рассматривают обслуживание как плохое. Ожидания потребителя формируются в результате его предшествующего опыта под влиянием общественного мнения, а также внешних связей фирмы и ее паблисити.

Пятиступенчатая модель качества обслуживания

Широко используется модель качества обслуживания, известная как пятиступенчатая модель (рис. 12.3). Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По словам разработчиков модели, "первым шагом в обслуживании является знание того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в качестве обслуживания. Проще говоря, фирма должна знать, чего ожидает клиент и реализовать его ожидания с отличным качеством". Эта модель тесно связана с маркетингом, так как в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней, рассматриваемых ниже.

Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства
Руководство ГОСТИНИЦ, ресторанов и т. д. не всегда в состоянии понять, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенности его требований в оказании обслуживания на высоком уровне.

Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты, - это ступень Например, менеджер гостиницы разработал систему, которая гарантирует всем приезжающим, что при прохождении регистрации им придется ждать не более 15 минут. Однако если гости уже через 10 минут начинают проявлять недовольство, то такая система не удовлетворит клиентов. Поговорив с гостями до того, как ввести новую систему регистрации, менеджер узнал бы, что критическое время ожидания для них 10 минут, а не 15. В гостиницах Магriott, заметив, что гости не используют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванных комнатах, а провели в номера кабельное телевидение, что оказалось более необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для ванны принесут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением гостей, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания.

Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных вопросах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуждается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг-микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивается. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать информацию о клиентах от информационных систем маркетинга.

Рис. 12.3. Концептуальная модель качества обслуживания - ступенчатая модель анализа качества обслуживания

Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания
Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть несколько причин для наличия этой стадии: 1) неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2) недостаток понимания степени выполнимости, 3) неадекватная стандартизация задачи и 4) отсутствие цели.

Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не желают вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возникают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы гостиниц, которые отказываются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на ступени 2. Например, владелец гостиницы, который затрачивает достаточно средств, чтобы иметь нужное количество полотенец, может обнаружить, что полотенца быстро теряют внешний вид, их крадут и портят. Один из постояльцев гостиницы испытал это в Ft. Lauderdale, Флорида. Он возвратился с пляжа в только что убранную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не было никаких полотенец. Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказалось полотенец. Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватило полотенец. Через 15 минут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно. Инциденты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом случае руководство гостиницы знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить гостиницу, или их просто не имело.

Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых людей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры гостиницы видят, что это приводит к 10-20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, - ввел экспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи на стойке регистрации. Сегодня большинство гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки из гостиницы. Некоторые гостиницы применяют технологию, позволяющую гостю проверять правильность счетов на своих телевизионных экранах в номере и выписываться из гостиницы, также используя телевизионное оборудование у себя в номере. Система экспресс-контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре выписки из гостиницы как необходимость, а не как проблему, которую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Марриотт устранил этот недостаток на ступени 2. Он продемонстрировал, что деньги - не единственное средство для решения проблем на стадии 2. Творческое мышление может также устранять проблемы на этой ступени. Иногда следует искать нетрадиционные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно.

Наконец, цели должны быть приняты служащими. Руководство должно показать свою поддержку через должную оценку их результатов, общения и поощрения особенно хорошо работающих служащих.

Ступень 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг
Ступень 3 составляет компонент выполнения обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, какие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.

Ошибки на этой ступени происходят в "момент истины", когда служащий и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в гостинице, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет показать, где находится магазин по продаже кофе. От служащих, однако, ожидают, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворенность качеством обслуживания.

Ошибка на ступени 3 может быть минимизирована через программу внутреннего маркетинга. Усилия отдела кадров - наем, обучение, контроль условий труда и развитие системы поощрений - важны для устранения ошибок на этой ступени.

Бернард Бумс любит рассказывать историю о стюардессе, которая получила жалобу от пассажира. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожаловался, что его жареный картофель был плохо приготовлен. Стюардесса подошла, взяла блюдо с картофелем пассажира и сказала: "Да, плохой картофель, плохой картофель". Затем она возвратила картофель пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оценил юмор стюардессы. Эта ошибка на ступени 3 происходит, когда служащие находятся в напряжении, возникающем из-за перегрузки от общения со слишком большим числом клиентов.

Ступень 4: Предоставление обслуживания и внешние связи
Ступень 4 возникает, когда фирма обещает больше в области внешних связей, чем может предоставить. Выше мы уже упоминали рекламную кампанию, которую развернуло руководство Bermuda, приглашая путешественников насладиться привлекательностью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив, что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недоступны. Специалисты по маркетингу должны удостовериться, что они действительно могут предоставить то, что обещают.

В течение последней недели лыжного сезона лыжники были удивлены, когда обнаружили, что на одной стороне горы расчищена только половина маршрутов. Это раздражало и даже было опасно, так как наполовину расчищено было промежуточное звено маршрута, где неопытные лыжники могли бы внезапно столкнуться с трудностями. Все маршруты были совершенно нормально расчищены весь сезон до той последней недели. Прибывшие в конце сезона, несомненно, чувствовали себя неудовлетворенными.

Курорт Regent, Фиджи, столкнулся с серьезной проблемой, когда произошел военный переворот, отрицательно сказавшийся на туризме. Консультант Чак Ги, декан Школы управления туристическим бизнесом в Гавайском университете, был приглашен курортом, чтобы консультировать во время этого кризиса. Совет Чака был следующим: "Не делайте ничего нового. Не уменьшайте ваш штат, освещение, качество продовольствия или вашего обслуживания". На вопрос, почему он так считает, Чак ответил, что Regent зарекомендовал себя как роскошный курорт и должен продолжать предлагать высокий уровень обслуживания, даже если появился только один гость. Он объяснил, что Regent знал о существовании рисков, выходя на этот рынок, и должен быть готов оплатить цену риска и продолжать оставаться высококлассным курортом.

Нарушение в последовательности может также повлечь за собой проблемы на ступени 4. Политика обслуживания в гостиничном бизнесе была обсуждена на семинаре по маркетингу. После семинара менеджер La Quinta рассказал о случае с гостем, когда кассир отказался принять к оплате чек, выданный не компанией, а отдельным лицом. Чек превышал максимальную сумму, которую La Quinta установила для такого рода чеков. Однако во время предыдущего пребывания в этой гостинице гость расплачивался чеком на ту же сумму. В тот раз дежуривший клерк на регистрации неуверенно согласился, что, вроде бы, разрешено оплачивать такими чеками на эту сумму. Клерк, возможно, знал, что гость имел достаточно наличных денег, чтоб потом оплатить чек, и думал, что оказывает ему услугу. Однако этот клерк не понимал, что проблемы возникнут в следующий приезд гостя в одну из гостиниц La Quinta. Клиенты надеются, что в сети гостиниц предоставляемые клиентам услуги и политика обслуживания едины. Несоответствие этому правилу приводит к ошибкам на ступени 4.

Ступень 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания
Ступень 5 - производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также имеет возможности роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности.

Ожидаемое качество - это то, что гость ожидает получать от компании. Предоставленное обслуживание - то, что гость чувствует, что он получил от компании. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворен.

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает надлежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые проблемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.

Преимущества качественного обслуживания
Фирмы, которые имеют более высокую рыночную долю и предоставляют более качественное обслуживание, чем конкуренты, получают и более высокую прибыль, чем аналогичные фирмы, но с меньшей рыночной долей и худшим качеством обслуживания. В книге The PIMS Principles авторы показывают связь между качеством и доходностью, которая проиллюстрирована на рис. 12.4. Как это можно видеть из цифр, фирмы с высокой рыночной долей и высоким качеством обслуживания имеют самую большую прибыль на вложенный капитал.

Рис. 12.4. Соотношение уровней качества обслуживания и доходности бизнеса

Удержание потребителей
Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к фирме потребителей и приносит ей добрую славу. Это важный фактор в решении клиента воспользоваться услугами фирмы. Качество определяет степень удовлетворения клиента, которое воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Если потенциальному клиенту нравится данная гостиница, трудно убедить его, чтобы он стал останавливаться в другой. Часто даже существенное понижение цены конкурентом не заставит клиента поменять гостиницу. Специалистам по маркетингу и продажам гостиничных услуг, вероятно, придется ждать, пока гостиница-конкурент не допустит ошибку, чтобы стало возможным убедить клиента попробовать остановиться в их гостинице. Этот процесс может занять месяцы или даже годы. В это время специалисты по маркетингу и продажам гостиничных услуг делают телефонные запросы, рассылают рекламные материалы и приглашают потенциальных клиентов на завтрак или ланч в гостиницу. Гостиница тратит деньги на организацию рекламных кампаний, связи с общественностью и рассылку рекламных материалов клиентам по почте. Гостиница может потратить несколько тысяч долларов, убеждая клиента воспользоваться их услугами. Если клиент решает остановиться в гостинице, деньги, потраченные на маркетинг,- хорошее вложение капитала. Однако если потенциальный клиент пробует остановиться в гостинице и чувствует, что качество обслуживания в ней хуже, то он (или она) уедет, чтобы больше не возвращаться. Если это случилось, значит все усилия маркетинга по привлечению этого клиента были затрачены впустую.

Удовлетворенный клиент также создает хорошее мнение у окружающих о качестве обслуживания в данной гостинице. В среднем один довольный гость сообщает пяти другим, в то время как недовольный гость сообщает о недостатках десятку и более людей. Чтобы сбалансировать положительное и отрицательное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недоволен. Рынок оценивает гостиницы или рестораны, которые получают смешанные отзывы постояльцев, как посредственные. Гостиница, стремящаяся завоевать превосходную репутацию, должна работать намного лучше.

Фирмы по обслуживанию гостей, которые стремятся достичь превосходного качества, устанавливают для себя цель работать без ошибок. Гостиница с 200 номерами может иметь в течение года более 50 000 гостей. Большинство владельцев гостиниц считают, что достаточно соответствовать стандартам на 90%. Однако если горничные убирают комнаты согласно этому принципу, то в гостинице с 200 номерами 5000 гостей в год может получить комнаты, которые не были надлежащим образом убраны. Возможно, половина гостей и не заметит этого. Но если 2500 заметили такую оплошность персонала и половина из них решит больше здесь не останавливаться, то это означает, что гостиница потеряла 1250 клиентов. Если каждый из этих клиентов может дать гостинице потенциальный доход в $ 1000, то гостиница потеряла таким образом $ 125 000 из будущих своих доходов в общем-то по причине незначительных ошибок. Если при расчетах учесть также питание, вопросы регистрации и бронирования номеров, легко можно подсчитать, что доходы, упущенные в результате низкого качества обслуживания, могут оказаться весьма существенными.

Как избежать ценовой конкуренции
Фрэнк Перд, прославившийся своими блюдами из цыпленка, однажды сказал: "Клиенты уходят с пути приобретения самых лучших товаров, и вы можете стимулировать их, продолжать это тяжелое путешествие". Данные PIMS показали, что если все фирмы разделить на три группы по качеству обслуживания, то первая треть, которая обеспечивает лучший его уровень, могла поощрять своих клиентов на 5-6% выше, чем те фирмы, которые находятся в последней трети, нижней по качеству. Высокое качество позволяет избежать ценовой конкуренции и максимизировать потенциальный доход.

Ресторан с репутацией качественного питания и обслуживания более конкурентоспособен, чем имеющий противоречивую репутацию или отличающийся низким качеством обслуживания. Ресторан с высоким имиджем может рассчитывать на положительное мнение общественности и большое количество постоянных клиентов, чтобы начать новый бизнес. Ресторан с плохой репутацией не будет обладать большим числом постоянных клиентов и получит более неблагоприятную известность среди общественности. Рестораны в этой ситуации часто обращаются к ценовым скидкам, используя купоны, позволяющие приобрести два блюда по цене одного, и другие стимулирующие средства.

Компании, занятые в сфере гостеприимства, иногда не в состоянии концентрировать свои усилия на том, что клиент действительно хочет. Наличие, например, газет у входа в гостиницу нравится большему количеству гостей, чем клуб здоровья, на строительство и обслуживание которого затрачены тысячи долларов.

Исполнительный менеджер хозяйственного отдела гостиницы на 1400 номеров на вопрос, почему бы в гостинице не смонтировать убирающиеся веревки для белья, как просили многие гости, ответил: "С этим слишком много хлопот".

Дифференциацию услуг в сфере обслуживания иногда легко определить, просто выяснив у гостей, что они действительно хотят.

Как удержать хороших служащих
Служащие высоко ценят работу, которая хорошо организована и создает товары и услуги высокого качества. Клерки на регистрации не любят получать жалобы от останавливающихся в гостинице. Прогулы, текучесть кадров и снижение трудовой морали служащего - все это издержки низкого качества предоставляемых товаров и услуг. Два исследователя составили перечень причин ухода сотрудников с работы, опросив недавних дипломированных выпускников школы управления гостиницами и ресторанами. Одна из этих причин, указанных дипломированными специалистами, - недостаток качества обслуживания клиентов в организации. Если компания обеспечивает качественное обслуживание клиентов, это может сохранить хороших служащих. Наем сотрудников становится более легким и уменьшаются затраты на обучение персонала.

Сокращение издержек качества
Затраты, связанные с обеспечением качества, включают внутренние и внешние затраты и затраты системы качества. Внутренние затраты связаны с устранением различных проблем, обнаруженных фирмой, прежде чем товар (услуга) достигнет потребителя. Например, кондиционер ломается из-за неправильного техобслуживания, или комната для гостей не может быть использована, пока не будет проведен ее ремонт. Повар готовит жареного окуня вместо окуня в гриле, заказанного гостем. Официант обнаруживает эту ошибку, когда берет блюдо на кухне, и просит повара приготовить рыбу заново.

Внешние затраты связаны с ошибками качества, которые клиент испытывает на себе. Эти ошибки могут стоить фирме очень дорого, если клиент решает больше не приходить в заведение из-за проблем обслуживания. Вот некоторые примеры внешних затрат: менеджер ресторана дает гостям бесплатно бутылку вина, потому что они жаловались на медленное обслуживание. Гость получает особый "приветственный" завтрак, потому что сотрудникам, обслуживающим в номерах, потребовался час, чтобы принести пищу. Гость получает в знак извинения корзину фруктов, потому что клерк на регистрации поселил его в неубранную комнату. Группа постояльцев имеет проблемы с аудиовизуальным обслуживанием в гостинице и отменяет будущие заказы. К сожалению, такие ошибки трудно обнаружить, прежде чем они достигают клиента, поскольку предоставление и потребление услуг в деле обслуживания гостей происходит одновременно.

Качественная система обслуживания не бывает без затрат. Однако они обычно меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами из-за низкого уровня обслуживания. Вот некоторые примеры затрат на систему качества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи руководства фирмы со служащими и клиентами и внедрение новой технологии. Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее компании. Они помогают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренние затраты не влияют на степень удовлетворения клиента. В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные с ошибками в обслуживании, бывают часто очень велики. Фирма может идти на большие расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили. Но иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента навсегда.

Разработка программы качественного обслуживания

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна следовать определенным принципам. В задачу этой книги не входит описание детальной процедуры развития тотального управления качеством. Однако мы приводим ниже 10 основных принципов обеспечения качественного обслуживания как рамочных установок для программы качественного обслуживания.

1 Лидерство
Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий состав должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать. Пиццерии сети Domino"s были на грани краха, потому что Монаган и его партнер имели различные представления о предназначении компании. Монаган задумывал развивать концепцию, основанную на качестве поставок, в то время как его партнер настаивал на концепции качества обслуживания. Наконец, Монаган возглавил компанию и изменил ее согласно своим представлениям.

Хорошие лидеры усматривают свою цель в том, чтобы добиться качественного обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и клиентами. Когда думаешь о хорошем качестве, вспоминаешь несколько имен: Билл Марриотт, Исадор Шарп из Four Seasons, Хорст Шульц из Ritz-Carlton, Дуг Рот из Bistro 110 в Чикаго, Роберт Дел Гранде из кафе Annie в Хьюстоне, Джозеф Баум из Rainbow Room в Нью-Йорке и Норм Бринкер из Brinker International. Эти лидеры обращают внимание на каждую деталь, проводят много времени в своих гостиницах и ресторанах, беседуют со служащими и клиентами и не идут на компромиссы в качестве обслуживания. Они совершенно преданы идее качества в обслуживании и доказывают это на деле.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации
Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать всю организацию. Том Фитцжеральд, вице-президент по маркетингу ARAMARK Services, полагает, что выполнение функции маркетинга в организации по обслуживанию гостей - это обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Он оспаривает мнение специалистов по маркетингу, предлагая отказаться от создания большого отдельного отдела маркетинга. Маркетинг должен присутствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3. Понимание потребностей потребителей
Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предназначены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых рынков.

Ресторан Mr. Steak провел маркетинговое исследование, чтобы определить потребности "недовольной ниши" на их целевом рынке. Результаты показали, что эта важная часть клиентов была недовольна долгим стоянием в очереди при оплате счета. В течение многих лет согласно стандартной процедуре фирма Mr. Steak выдавала посетителям чеки, а те сами оплачивали их затем в кассе. После проведенных исследований ресторан изменил процедуру, предоставив гостям выбор: самим оплачивать чек или просить официанта сделать это за них.

4. Понимание бизнеса
Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые обучают персонал так называемому "перекрестному обслуживанию", когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает служащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к пониманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом они начинают понимать суть бизнеса.

5. Применение в работе основных организационных принципов
Работа организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Это начинается с разработки проекта концепции управления. Выше мы обсуждали процесс планирования Marriott"s в гостиницах Courtyard Inns. Там процесс планирования был разработан так, чтобы отличительные черты обслуживания в гостиницах обеспечивали выгоды для потребителей в выбранном рыночном сегменте. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и организовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы бронирования номеров и регистрации, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества и системы производства для кухни. В компаниях, которые обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены системы операционных процессов.

6. Фактор свободы
В первоклассных ресторанах и четырех-, пятизвездочных гостиницах гости ожидают получить обслуживание, более ориентированное на клиента. Система предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

7. Использование соответствующих технологий
Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними. Сеть гостиниц Ritz-Carlton, обладательница премии Malcom Baldrige за превосходное обслуживание, ввела компьютеризованную систему "истории постояльцев", которая обеспечивает информацию о 240 000 постоянных клиентов. Ritz-Carlton также ежедневно собирает производственную информацию по 720 направлениям своей работы. Эти сообщения служат и как система предупреждения, чтобы определить проблемы, которые могли бы препятствовать качественному обслуживанию клиентов. Другая информация, используемая Ritz-Carlton, включает ежегодные отчеты о циклах профилактического технического обслуживания номеров и процент регистрации без очередей. Эта компания эффективно использует передовую технологию: от автоматизированной технологии обслуживания здания и системы безопасности до компьютерной системы бронирования номеров, с целью обеспечения непрерывно высокого уровня удовлетворения останавливающихся в ней гостей.

8. Хорошее управление кадрами
В разделе о внутреннем маркетинге мы обсуждали потребности найма подходящих людей. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов
Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться за это.

10. Обратная связь со служащими по результатам труда
Результаты ваших исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и частично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области обслуживания улучшаются, а какие нет.

Неудачи программ гарантии качества
Изучение программ гарантии качества в гостиницах показало, что "результаты введения систем гарантии качества оправдали первоначальные инвестиции". Однако некоторые гостиницы сообщили, что такие программы не сработали.

Три основные причины этих неудач: 1) недостаток ответственности у высшего и среднего звена управления, 2) отъезд человека, ответственного за работу системы гарантии качества, и 3) смена владельца гостиницы.

Резюме главы

I . Чтобы завоевать сегодня место на рынке, компании должны ориентироваться на запросы потребителя: они должны во главу угла ставить целевого потребителя.

II. Потребители покупают у фирмы то, что они считают самой высокой ценностью, ему предоставленной, что есть разница между полной ценностью для потребителя и его полными издержками.

1) Потребитель получает ценность, состоящую из основных товаров, системы обслуживания и имиджа компании.

2) Издержки по требителя включают деньги, время, физические усилия и психологические затраты.

III. Удержание потребителей
1) Цена потерянных потребителей. Компании должны знать, чего стоит потеря потребителя - это потеря ценности его всего "срока жизни" на рынке.
2) Удовлетворение жалоб потребителя. Урегулирование жалоб потребителя - основной компонент приобретения постоянного клиента.
3) Маркетинг отношений. Маркетинг отношений включает создание, поддержание и развитие тесных отношений с потребителями.

IV. Выгодные потребители. В конечном счете компании должны судить, какие виды деятельности и какие потребители для них будут выгодны. Маркетинг - это искусство привлечения и сохранения выгодных потребителей.

V. Что такое качество? Имеется несколько представлений о качестве товара. Одно основано на свойствах товара, другое - на отсутствии в нем недостатков, а третье - на трех категориях качества: техническом, функциональном и социальном.

1) Свойства товара. Некоторые представления об особенностях и свойствах товара, которые увеличивают степень удовлетворения потребителя, - способ измерения уровня качества. Согласно этому роскошная гостиница имеет более высокий уровень качества, чем гостиница с ограниченным обслуживанием.

2) Отсутствие недостатков. Отсутствие недостатков - другой путь к достижению качества. Согласно этому представлению гостиница с ограниченным обслуживанием и роскошная гостиница могли бы обе быть компаниями высокого качества, если услуги, которые они предлагают, свободны от недостатков и удовлетворяют запросы своих сегментов потребителей.

3) Три категории качества обслуживания. Третье представление делит качество на три категории.
а) Техническое качество относится к тому, что потребитель получил после того, как взаимодействия служащего и потребителя были закончены.
б) Функциональное качество - процесс предоставления обслуживания или товара.
в) Социальное (этическое) качество - качество доверия; оно не может быть оценено потребителем перед покупкой и часто его невозможно оценить и после покупки.

VI. Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания

1) Стадия 1: Ожидания потребителя и реакция руководства. Стадия наступает, когда работники, обслуживающие гостей, не в состоянии понимать, что потребитель ожидает от обслуживания и что ему особенно необходимо, чтобы ощутить высококачественное обслуживание.

2) Стадия 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания. Стадия 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их клиенты хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечат это.

3) Стадия 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг. Эта стадия связана с осуществлением самого обслуживания. Стадия 3 наступает, когда руководство понимает, какие потребности есть у клиентов, и разрабатывает соответствующие спецификации для их выполнения, но служащие неспособны или не желают предоставить такой уровень обслуживания.

4) Стадия 4: Предоставление обслуживания и внешние связи. Стадия 4 наступает, когда фирма обещает людям больше, чем может им реально предоставить.

5) Стадия 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания. Стадия 5 - производная от других компонентов. Она увеличивается как следствие увеличения других компонентов. Это разница между ожидаемым уровнем качества и предоставленным уровнем качества.

VII. Преимущества качественного обслуживания

1) Удержание клиентов. Высокое качество привлекает постоянных клиентов и создает положительное общественное мнение

2) Избежание ценовой конкуренции. Данные PIMS показывают, что если разделить все фирмы по уровню качества обслуживания на три группы, то фирмы первой, высшей, группы могут за счет качества поощрять своих клиентов на 5-6% выше, чем фирмы последней трети. Высокое качество может помочь избежать ценовой конкуренции и максимизировать потенциальный доход.

3) Удержание хороших служащих. Служащие высоко ценят работу, которой хорошо управляют и которая производит товар высокого качества. Когда обслуживание имеет хорошее качество, это может сохранить хороших служащих. Пополнение кадров тогда становится легким, а затраты на обучение персонала уменьшаются.

4) Сокращение издержек качества.
а) Внутренние издержки связаны с исправлением ошибок, обнаруженных фирмой, прежде чем товар достигнет потребителей.
б) Внешние издержки связаны с ошибками, которые клиенты уже испытывают на себе.
в) Издержки системы качества - затраты, рассматриваемые как инвестиции в будущее компании, чтобы гарантировать приток постоянных клиентов.

VIII. Разработка программы качественного обслуживания

1) Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развития компании, но этого недостаточно. Руководство должно также донести это представление до своих служащих, чтобы они поверили в него и ему следовали.
2) Введение маркетингового подхода во все подразделения организации. Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать всю организацию.
3) Понимание потребностей клиента. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего требует рынок.
4) Понимание бизнеса. Обеспечение высокого качества обслуживания требует от служащих коллективистского подхода к работе. Они должны понимать, что их работа затрагивает интересы остальных членов коллектива.
5) Применение в работе основных организационных принципов. Работа в организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление.
6) Фактор свободы. Служащие должны иметь свободу в своих действиях по обслуживанию потребителей, чтобы лучше соответствовать их потребностям.
7) Использование соответствующих технологий. Технология должна использоваться, чтобы контролировать маркетинговую среду, помогать операционным системам, развивать базы данных по клиентам и обеспечивать действенные методы для связи с ними.
8) Хорошее управление кадрами. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.
9) Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов. Наиболее важный способ повышения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Служащие, которые хорошо обслуживают клиентов, должны быть вознаграждены за это.

IX. Неудачи программ гарантии качества. Существуют три причины таких неудач:

1) Недостаток ответственности у высшего и среднего звеньев управления.
2) Отъезд человека, ответственного за работу системы гарантии качества
3) Смена владельца гостиницы.

Вопросы для обсуждения
1. Вспомните о том, когда вас обслуживали в гостинице или вы летали самолетом, и у вас возникли проблемы с гостиничным номером или питанием или еще чем-либо. Как компания решала вашу проблему (если она это делала)? Была ли в конечном итоге решена эта проблема, если нет, то почему?
2. "Когда доходит до маркетинга отношений и вы не хотите иметь постоянные отношения с каждым клиентом". Объясните, что это утверждение означает.
3. McDonald"s предоставляет высокое качество обслуживания? Объясните ваш ответ и укажите критерии, по которым вы имеете обыкновение оценивать качество.
4. Выберите услугу в сфере гостиничного или ресторанного бизнеса или в области туризма, с которой вы знакомы, и объясните, какие ее компоненты включают техническое качество, функциональное качество и социальное качество.
5. В пятиступенчатой модели определения качества обслуживания объясняется, что является причиной стадии 1 и как эта стадия может быть сокращена.
6. Опишите случай, когда у вас были проблемы со стадией 4. Например, что организация обещала вам и как эти обещания отличались от того, что вы реально получили. Используйте в качестве вашего примера сферу гостиничных и ресторанных услуг и туризма.
7. Как хорошее качество повышает чувство удовлетворения от работы у служащего?

Ключевые термины
Маркетинг отношений (relationship marketing). Маркетинг отношений включает создание, поддержание и укрепление прочных отношений с клиентами и с другими партнерами.
Ожидаемое обслуживание (expected service). Это обслуживание, которое клиент надеется получить от фирмы, его предоставляющей.
Особенности и свойства товара (product feature). Особенности и свойства товара, которые повышают степень удовлетворения потребителя - один из типов качества обслуживания.
Отсутствие недостатков (freedom from deficiencies). Тип качества обслуживания, которое сосредоточивается на соответствии инструкциям и нормативам.
Ощущаемое обслуживание (perceived service). Обслуживание, которое клиент ощутил при его обслуживании соответствующим сотрудником.
Полная ценность продукта для потребителя (total customer value). Клиент получает ценность от основных товаров системы предоставления обслуживания и имиджа компании. Эти компоненты составляют полную ценность товара для потребителя.
Полные затраты на приобретение продукта для потребителя (total customer cost). Такие затраты потребителя включают деньги, время, физические усилия и психологические издержки.
Пятиступенчатая модель качества обслуживания (five-gap model of service quality). Модель с пятью стадиями качества обслуживания предполагает, что чем меньше ступеней между ожидаемым обслуживанием и реально предоставленным обслуживанием, тем выше качество обслуживания. В данной модели стадия между полученным обслуживанием и ожидаемым обслуживанием показывается как функция, производная от четырех других стадий.
Социальное (этическое) качество (societal (ethical) quality). Этическое качество относится к поставке товаров или услуг, которые не будут причинять вред потребителям или обществу в целом. Это тип качества, которое часто не замечается клиентом.
Техническое качество (technical quality). Качество основного продукта, которое получает потребитель в результате сделки купли-продажи. В гостинице - это гостиничный номер. В ресторане - пища.
Удовлетворение потребителя (customer satisfaction). Удовлетворенность потребителя зависит от приобретенных свойств товара или услуги относительно ожиданий покупателя. Если купленный продукт соответствует ожиданиям потребителя, то он удовлетворен.
Фактор свободы (freedom factor). Фактор свободы относится к сумме полномочий служащих, необходимых для принятия ими самостоятельного решения.
Функциональное качество (functional quality). Качество процесса предоставления услуг.
Ценности, поставленные потребителю (customer delivered value). Различие между полной ценностью товара или услуги для потребителя и полными его затратами на приобретение этого товара или услуги.

По-разному складываются судьбы не только людей - своя история и путь развития есть и у предприятий. Сегодня мы расскажем об одном из успешных медицинских учреждений Москвы - Скандинавском Центре Здоровья. Учредителем центра стал завод «Москабель» - старейшее, с более чем 120-летней историей предприятие кабельной отрасли России, подарившее название Кабельным улицам.

Сегодня Скандинавский Центр Здоровья — это крупный многопрофильный медицинский центр с полным комплексом услуг, начиная от диагностики и заканчивая реабилитацией и поддержанием здоровья. Здесь представлены все наиболее востребованные медицинские направления: терапия, общая и плановая хирургия, гинекология, урология, неврология, кардиология, офтальмология, стоматология, травматология, физиотерапия, оториноларингология, эндоскопия. В центре есть собственная лаборатория, проводятся УЗИ и рентген-исследования, можно сделать КТ и МРТ.

Генеральный директор Скандинавского Центра Здоровья И.С. Лобзина.

Из истории Скандинавского Центра Здоровья

— История нашего центра уходит в военный 1944 год, — рассказывает генеральный директор центра И. С. Лобзина, — когда во время войны на заводе «Москабель» была открыта амбулатория для лечения сотрудников предприятия и фронтовиков, вернувшихся на родной завод.

После распада Советского Союза многое было потеряно, но и многое приобретено. Завод «Москабель», преобразованный в дальнейшем в группу компаний «Москабельмет», продолжает успешно развиваться, и в 1988 году было принято решение о строительстве поликлиники для оказания медицинских услуг не только работникам предприятия, но и жителям Юго-Восточного округа г. Москвы.

Кризис 90-х годов не остановил движение вперед, новая поликлиника заключает договоры со страховыми компаниями, в нее приходят лечиться по добровольному медицинскому страхованию сотрудники многих предприятий. Не желая останавливаться на достигнутом, руководство предприятия активно изучает лучший опыт коммерческой медицины за рубежом. Наибольший интерес вызвал подход к лечению и поддержанию здоровья, принятый в скандинавских странах. Скандинавская модель предполагает комплексный подход к сохранению здоровья, это, прежде всего, профилактика, раннее выявление заболеваний, лечение причины, а не симптомов болезни, реабилитация и долечивание пациентов, фитнес и СПА-процедуры, направленные на поддержание здоровья. Именно эта модель была положена в основу дальнейшего развития центра, и в 2001 году медицинское учреждение получает финансовую независимость и новое название — Скандинавский Центр Здоровья.

Принятое направление развития и качество оказываемых услуг привлекает все больше пациентов, потребность в медицинских услугах растет, и центру необходимо развиваться дальше. В 2009 году открывается собственная клинико-диагностическая лаборатория, оснащенная современным оборудованием, в 2011 году — новое трехэтажное здание общей площадью 3600 кв. м.

Дальнейшее развитие и высокое качество оказываемых услуг — основное в работе Скандинавского Центра Здоровья, поэтому здесь открываются кабинеты компьютерной и магнитно-резонансной томографии, оснащенные современным диагностическим оборудованием (МРТ Siemens 1.5 Тесла, КТ TOSHIBA 160-срезов), начинает работать новый операционный блок с высокотехнологичным медицинским оборудованием.

В 2014 году открывается реабилитационно-оздоровительный комплекс площадью 2000 кв. м с бассейном, залами для групповых и индивидуальных занятий, спортивными и медицинскими тренажерами.

В настоящее время Скандинавский Центр Здоровья расположен в трех корпусах общей площадью свыше 8 000 кв. м, где работает свыше 388 сотрудников. Опыт высококвалифицированных врачей-специалистов позволяет находить решение в самых сложных ситуациях, при этом особое внимание уделяется качеству оказываемых услуг и комплексному подходу к лечению. В центр ежегодно обращаются более 45 тысяч человек, популярность учреждения растет, и Скандинавский Центр Здоровья продолжает динамично развиваться. В следующем году начинается возведение нового корпуса для оказания услуг населению, запланировано строительство детской поликлиники и реабилитационного центра в ближнем Подмосковье.

Человеческий фактор

«Мы взяли курс на обеспечение высокого качества оказываемых услуг и постоянное движение вперед, — рассказывает главный врач центра В. П. Авдиенко. — А это возможно только при приобретении современного оборудования и внедрении новых технологий, но, конечно, самое главное — это люди».

Сегодня в Скандинавском Центре Здоровья сложилась уникальная команда высококвалифицированных специалистов, отдающих пациентам свои знания, опыт и частичку сердца. Врачи и средний медицинский персонал постоянно совершенствуют профессиональные навыки, проходят обучение в России и за рубежом. Разработанная система оплаты труда направлена на постоянное повышение качества предоставляемых услуг, а пять лет назад была учреждена премия имени Святой преподобномученицы Великой княгини Елизаветы Федоровны Романовой, внесшей большой вклад в развитие традиций милосердия, гуманности и сострадательного отношения к ближнему (ее портрет украшает вестибюль Скандинавского Центра Здоровья). Ежегодно, с учетом отзывов посетителей центра, премия вручается трем его сотрудникам за проявленную доброту, чуткость и внимательное отношение к пациентам.

ВВЕДЕНИЕ

Основным направлением формирования конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими фирмами. Ключевым является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и превосходили ожидания своих клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта и информации, полученной по личным или по неличным каналам. На основе этого клиенты выбирают производителя услуг и после этого сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится, чтобы цены на услуги соответствовали качеству. Удивительно, что клиент, оплачивая стоимость услуги, меньше внимания обращает на ее высокую цену, чем на цену приобретенного товара. Если клиент считает, что цена на услугу завышена, то он отказывается ее приобретать. Потеря клиента ведет, как правило, к большим потерям для предприятия. Исходя из этого, производитель должен как можно тщательнее разузнать потребности и ожидания своих клиентов. Но, к сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще труднее его определить.

Значение проблем сервиса:

Цель работы: Изучение проблем управления качеством услуг на примере фирмы «ИП Воронцов М.Н ».

Подбор и анализ литературы;

Анализ сервисной деятельности фирмы;

Объект исследования: фирма «ИП Воронцов М.Н. ».

Предмет: проблемы качества обслуживания

Методы изучения:

Анализ литературы;

Метод интервью.

Обзор литературы: «Сервисная деятельность» под редакцией В. Романович; « Управление качеством» М.Г. Миронов; « Менеджмент сервиса бытовой и офисной техники» Н.М. Комарова.

1 .Теоретические основы изучения проблем качества услуг

В системе качества должны быть четко определены полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала сервисной организации, осуществляющего руководство, исполнение услуг и контроль деятельности, влияющей на качество услуг. Это, в частности, относится к обслуживающему персоналу, деятельность которого связана с:

1) выявлением и регистрацией претензий, жалоб, рекламаций со стороны потребителей услуг;

2) проведением мероприятий, направленных на их устранение и предупреждение;

3) проверкой выполнения решений.

Для достижения целей в области качества руководитель должен создать структуру системы для эффективного управления.

Сервисная организация должна определять требования к внутренней проверке качества исполнения услуг, обеспечить необходимыми средствами контроля (проверки) и назначить специально обученных сотрудников для ее проведения.

Проверка должна включать контроль, оценку и регулирование процессов исполнения услуг при проектировании (моделировании), производстве и обслуживании потребителя. Проверки системы качества процессов исполнения услуг или результата услуги должен проводить персонал, не ответственный за выполнение работ.

Ответственность за надлежащее выполнение требований, установленных настоящим стандартом, и соответствующие полномочия в организации работы по качеству должны быть возложены на представителя руководства независимо от других возложенных на него обязанностей.

Систему качества, разработанную в соответствии с требованиями настоящего стандарта и МС ИСО 9004.2, должно периодически анализировать руководство сервисной организации для того, чтобы можно было убедиться, что она удовлетворяет установленным требованиям и эффективна. Результаты подобных анализов используют для подтверждения достижения требуемого качества и эффективности функционирования системы.

Анализ, проводимый руководством, обычно включает оценку результатов внутренних проверок, проводимых непосредственно руководством или представителем руководства, ответственным за функционирование системы.

Сервисная организация обязана:

1) проверять и идентифицировать услугу в соответствии с документированными процедурами;

2) устанавливать соответствие услуги определенным требованиям с помощью методов регулирования технологических процессов и процессов управления;

3) обеспечить самоконтроль персонала, предоставляющего услугу, как составную часть процесса контроля;

4) обеспечить приоритет потребителя в оценке качества услуг;

5) ввести практику регулярной оценки степени удовлетворенности потребителя услуг путем проведения социологических опросов.

Сравнение оценок потребителя и исполнителя услуги следует проводить постоянно, чтобы оценить совместимость двух мер качества и провести корректирующие действия, определить, насколько деятельность исполнителя услуг отвечает требованиям потребителя.

1.1 Услуги: сущность, особенности, классификация

В современной экономике услуга обычно противопоставляется товару. Товар-это некая вещь, предмет, произведенный для продажи.

Услуга, согласно определению известного специалиста по маркетингу, -- это «любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо».

Эту же мысль несколько другими словами выражают российские экономисты: «Услугу можно определить как продукт труда, полезный эффект которого выступает не в форме вещи, а в форме деятельности, направленной па вещь и (пли) на человека».

Более подробно особенности услуги обычно описывают так: Услуга обладает полезностью для того, кто ее не производит (в этом она сродни товару - вещи, произведенной кем-то для продажи). Услуга это продукт труда, обладающий специфическими свойствами: она неосязаема, неотделима от своего источника (невозможно отделить процесс обучения от преподавателя и ученика, процесс транспортировки -- от перевозчика и транспортного средства, процесс предоставления информации -- от того, кто ее предоставляет). Услуга не сохраняется отдельно от процесса ее предоставления, не может быть «законсервирована» как товар, хранящийся на складе (поэтому есть склады товаров, но нет складов услуг). Она существует только в процессе ее производства и одновременно как бы «впитывается» человеком или вещью. Производство и потребление услуг позволяет изменить полезность вещи или характер человеческой жизнедеятельности.

Следует иметь в виду, что различие между производством товаров и оказанием услуг не является простым и абсолютным. Возможны виды экономической активности, переходные между этими двумя формами деятельности. Так, изготовление каких-либо предметов по индивидуальному заказу (одежда, обувь, технические приспособления) обычно рассматривается как оказание услуги. В то же время УТИ вещи могут быть проданы как обыкновенный товар.

Существуют различные классификации типов и видов услуг, каждая из этих классификации отражает специфический подход к анализу сервисной деятельности. Можно выделить пять общих типов услуг.

1.Производственные - инжиниринг, лизинг, обслуживание и ремонт оборудования.

2.Распределительные - торговля, транспорт, связь.

3.Профессиональные - банковские, страховые, финансовые, консультационные, рекламные.

4. Потребительские -- так называемые массовые услуги, связанные с домашним хозяйством и времяпрепровождением.

5. Общественные -- телевидение, радио, образование, культура.

Более систематичная классификация услуг делит их по принципу вещественности или невещественности па четыре класса.

1.Осязаемые действия, направленные на тело человека. Такие услуги оказывают здравоохранение, пассажирский транспорт, салоны красоты и парикмахерские, спортивные заведения, рестораны и кафе.

2.Осязаемые действия, направленные на товары и другие физические объекты. Это работа грузового транспорта, ремонт и содержание оборудования, охрана, поддержание чистоты и порядка, прачечные, химчистки, ветеринарные услуги.

Неосязаемые - действия, направленные на сознание человека.

Сюда относятся образование, радио и телевизионное вещание, информационные услуги, театры, музеи.

Неосязаемые действия с неосязаемыми активами. Это могут быть банковские, юридические и консультационные услуги, страхование, операции с. ценными бумагами.

Кроме того, услуги можно разделить на материальные и нематериальные. Первые направлены па удовлетворение материальных потребностей: например, бытовое обслуживание населения и транспортные услуги, здравоохранение, общественное питание, ремонт и обслуживание оборудования. Вторые -- нематериальные услуги -- удовлетворяю! духовные потребности. К ним относятся образование, консультирование, музеи и театры, предоставление информации, удовлетворение религиозных потребностей.

Стандартизированные и творческие услуги различаются по степени их алгоритмизации. Стандартные виды услуг оказываются по строго установленным правилам. Творческие услуги могут формироваться и изменяться по индивидуальным требованиям потребителя. Так, в туристическом бизнесе могут возникать экзотические виды обслуживания: например, турист заказывает экскурсовода, одетого и загримированного под какой-либо исторический персонаж. Личные и интеллектуальные услуги также часто подвергаются изменениям и корректировке в процессе их реализации.

Услуги личные и коллективные направлены на разных потребителей. Часть услуг -- например репетиторство и врачебная деятельность -- имеют полезность только для отдельных индивидов (хирург не может оперировать некий коллектив). Другие услуги, наоборот, всегда оказываются целым коллективам людей: это услуги лектора в студенческой аудитории, обеспечение государством общественного порядка, перевозка общественным транспортом, работа средств массовой коммуникации.

Производственные и непроизводственные услуги осуществляются в разных сферах деятельности общества. К производственной сфере можно отнести, например, транспортировку грузов и техническое обслуживание оборудования, к непроизводственной -- услуги здравоохранения, культуры, туризма, отдыха и т. п.

Коммерческие и некоммерческие услуги различаются конечной целью. Первые производятся с целью получения прибыли и другой коммерческой выгоды. Вторые не нацелены на прибыльность. К ним относятся услуги благотворительных фондов и организаций, ряд государственных услуг (оборона страны, поддержание общественного порядка, забота об образовании и здоровье граждан). По мере повышения уровня жизни населения возрастает доля услуг коммерческого характера. Это приводит к дифференциации уровня сервиса в зависимости от платежеспособного спроса людей. Баланс между коммерческими и некоммерческими услугами в решающей степени зависит от политической и экономической системы общества. Так, в СССР были крайне ограничены официально разрешенные коммерческие услуги в здравоохранении и образовании, в частном жилищном строительстве. В современной России они получили более широкое распространение.

По форме организации услуг их можно разделить на государственные и негосударственные. Различие между ними не в том, что оказанием одних заняты государственные организации, а других -- частные. Ряд негосударственных по своей природе услуг вполне могут оказать и предприятия государственной формы собственности. Главное различие этих видов услуг состоит в том, что государственные услуги в принципе не могут быть оказаны никем, кроме государства. Это услуги по обороне страны, поддержанию общественной безопасности, ведению учета граждан, регистрации средств транспорта, государственной регистрации коммерческих операций (например, сделок с недвижимостью). В обществе существует потребность именно государственного учета рождений, смертей, вступления в брак, отношении собственности и т. и. Частная фирма не может оказать государственную услугу, например, зарегистрировать брак или рождение ребенка.

Услуги делят также на чистые и смешанные. Чистая услуга является единственным видом деятельности ее производителя (специализированное производство услуг). Смешанная услуга сопровождает товарно-материальные ценности, облегчая их обращение и делая их более привлекательными для потребителя. Это, например, сопровождающий акт купли-продажи товара предпродажный и послепродажный сервис.

В сервисологии существуют понятия идеальной и материальной услуги. Идеальная услуга -- это абстрактная теоретическая модель того или иного вида сервисной деятельности. Она включает в себя правила обслуживания населения, стандарты качества, технологию оказания услуги. Реальная услуга -- это конкретные материальные действия, направленные на удовлетворение потребностей клиента. Услуги в их реальном исполнении всегда отличаются от идеальных. Реальные услуги индивидуализированы по исполнителям, потребителям, конкретным условиям их оказания.

Легитимные и нелегитимные услуги различаются по отношению к ним государства и общества. Легитимные услуги государством и обществом одобряются, нелегитимные -- осуждаются и обычно преследуются по закону. Услуга, являющиеся нелегитимными при административно-командной системе хозяйствования (например, коммерческая спекуляция), становятся легитимными в рыночной экономике с ее свободой торговли. Признаются легитимными услуги, удовлетворяющие потребности, которые в данном обществе считаются разумными, полезными, одобряемыми. Услуги, удовлетворяющие осуждаемые обществом потребности (наркотические, преступные, аморальные, и т. п.), относятся к разряду нелегитимных.

Услуги могут быть также разделены на личностные и безличные. Личностные услуги оказываются, прежде всего, людьми, обладающими исключительными профессиональными качествами. Таковы услуги врачей, адвокатов, психоаналитиков, выдающихся артистов и музыкантов, ученых, менеджеров и других специалистов высокой квалификации. К безличным обычно относят более простые услуги, на выполнение которых мало влияет личность того, кто их оказывает (торговля, транспорт, ремонт и техническое обслуживание).

Услуги можно делить также на простые и сложные (комплексное обслуживание), добровольные и навязанные и т.п. Непрерывное расширение сферы услуг, формирование новых потребностей и приемов их удовлетворения ведут к постоянному обогащению типов и форм сервисной деятельности. При этом могут выявляться новые классификационные признаки, позволяющие лучше понять разнообразные отношения между этими видами услуг.

Услугам присущи четыре характеристики:

1. Услуги неосязаемы. Их невозможно увидеть, попробовать на вкус, услышать или понюхать до момента приобретения. Женщина, "подновляющая лицо" у косметолога, не увидит результатов, пока не купит услугу, а пациент, пришедший на прием к психиатру, не может заранее знать результата посещения. Покупатель вынужден просто верить продавцу на слово.

Для укрепления доверия к себе со стороны клиентов поставщик услуг может принять ряд конкретных мер. Во-первых, он может повысить осязаемость своего товара. Специалист по пластическим операциям может нарисовать, как будет выглядеть лицо пациентки после операции. Во-вторых, он может не просто описать свою услугу, а заострить внимание на связанных с нею выгодах. Так, представитель приемной комиссии колледжа может рассказать потенциальным студентам не только о жизни студенческого городка, но и о том, как великолепно устраиваются выпускники этого заведения после его окончания. В-третьих, для повышения степени доверия поставщик может придумать для своей услуги марочное название, например, фирма «Идеал сервис» (отдых класса люкс), обслуживание "На красном ковре" (т.е. как высоких почетных гостей). В-четвертых, для создания атмосферы доверия поставщик может привлечь к пропаганде своей услуги какую-либо знаменитость.

2. Услуга неотделима от своего источника, будь то человек или машина, тогда как товар в материальном виде существует независимо от присутствия или отсутствия его источника. Возьмем для приема посещение концерта Марка Алмонда. Зрелищно-развлекательная ценность неотъемлема от исполнителя. Услуга будет уже не той, если ведущий объявит, что Алмонд нездоров и заменит Маша Растпутина. А это означает что число возможных покупателей услуги, т.е. желающих присутствовать на "живом" выступлении Марка Алмонда, ограничится временем концертных гастролей исполнителя.

Существует несколько стратегических подходов к преодолению данного ограничения. Поставщик услуги может научиться работать с более многочисленными группами клиентов. Психотерапевты уже переключились с терапии отдельных лиц или небольших групп на работу с большими аудиториями, когда на сеансе психотерапии присутствует сразу более 300 человек. Поставщик услуги может научиться работать быстро. Тот же самый психотерапевт может тратить на каждого пациента не по 50, а по 30 мин. и принять гораздо больше людей. Организация обслуживания может подготовить большее число поставщиков услуг и тем самым укрепить доверие к себе со стороны клиентов, как это сделала, скажем, фирма" Х. энд Р. Блок", расширив свою общенациональную сеть консультантов по вопросам налогообложения.

3. Непостоянство качества. Качество услуг колеблется в широких пределах в зависимости от их поставщиков, а также от времени и места их оказания. В. Сассун пострижет вас гораздо лучше, чем только что окончивший курсы молодой парикмахер. Но и сам Сассун может подстричь вас по-разному в зависимости от своего физического состояния и расположения духа в момент стрижки. Покупатели услуг нередко знают о подобном разбросе качества и при выборе поставщика услуг советуются с другими покупателями. Для обеспечения контроля качества фирмы услуг могут провести два мероприятия. Во-первых, выделить средства для привлечения и обучения по-настоящему хороших специалистов. Авиакомпании, банки и отели тратят значительные суммы на обучение своих служащих искусству добротных услуг. Во-вторых, поставщик услуг должен постоянно следить за степенью удовлетворенности клиентуры с помощью системы жалоб и предложении, опросов и проведения сравнительных покупок для выявления случаев неудовлетворительного обслуживания и исправления ситуации.

4. Несохраняемость. Услуги невозможно сохранить. Причина, по которой многие врачи берут плату и с не явившихся на прием пациентов, заключается в том, что стоимостная значимость услуги существовала в момент неявки пациента. В условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой, ибо можно заблаговременно должным образом укомплектовать организацию. А вот если спрос колеблется, перед фирмами услуг встают серьезные проблемы. Например, с учетом потребности в перевозках в часы пик предприятиям общественного транспорта приходится иметь гораздо больше транспортных средств, чем это было бы необходимо при неизменном уровне спроса на протяжении всего дня.

1.2 Качество услуг: сущность, критерии, особенность

В современных условиях перехода к рыночной экономике проблемы роста технического уровня и качества услуг выделяются среди множества проблем, связанных с обеспечением, как выживания, так и последующего нормального развития сервисных предприятий. Факторы насыщенности рынка и преобладающей неценовой конкуренции оказывают мощное влияние на функционирование предприятия. Достичь успеха смогут лишь те из них, которые обеспечат не только наивысшую производительность труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность услуг. Сегодня многие российские предприятия находятся на стадии формирования системы управления качеством услуг. Практика применения современных методов управления качеством присутствует лишь на некоторых из них. Таким образом, назрела серьезная необходимость в создании теоретической базы, впитавшей в себя мировые достижения по управлению качеством, в научно-методологическом обеспечении процессов разработки и внедрения системы управления качеством услуг для всех типов предприятий.

Интерес к качеству услуг и способам управления им возник давно, что и обусловливает наличие множества подходов к определению понятия качества. Считается, что Аристотель первым обратил внимание и рассмотрел категорию качества как различие между предметами. Качество одинаковых предметов, подобно, как и качество услуг, различается: хорошее и плохое.

Позднее Гегель дал философское определение качества: «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». В то же время качество не сводится к отдельным его свойствам, а связано с целым объектом и неотделимо от него. Гегель отметил неразрывное соотношение между качеством и количеством. Любые количественные изменения имеют свой предел, так называемую качественную границу, выход за которую ведет к установлению нового соотношения между количеством и качеством.

В работе Фридриха Энгельса «Диалектика природы» рассматривается качество в двух основных планах:

всякое качество имеет бесконечно много градаций, хотя и качественно различных. Все они доступны для применения;

существуют не качества сами по себе, а только вещи, обладающие качествами. Качество продукции есть существующая определенность предмета, в силу которого он является данным, а не иным предметом.

К понятию качества обращаются:

при выборе предмета для удовлетворения потребностей;

при оценке результатов выполнения определенных операций и процессов;

при планировании производства;

при создании нового оборудования, машин и т. д.

К понятию качества обращаются тогда, когда хотят охарактеризовать:

соотношение свойств, отражающих суть проблемы;

соотношение предметов между собой;

соотношение между явлениями;

соотношение между предметами и явлениями.

Проблема обеспечения качества является очень важной для любого предприятия. Поэтому в современных условиях предприятия уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции путем разработки и осуществления системы управления качеством продукции.

Обеспечение качества предусматривает разработку стандартов качества, распределения ответственности за качество и контроль качества работ.

Качество -- это философская категория. Считается, что она впервые была подвергнута анализу Аристотелем еще в III в. до н. э., который под качеством понимал различие между предметами по признаку «хороший -- плохой». Существует, например, философское определение качества, данное Гегелем: «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество».

Известный японский ученый К. Исикава под качеством понимал свойство, реально удовлетворяющее потребителей.

Джуран Дж. рассматривал понятие качества с двух сторон: с объективной стороны качество -- пригодность для использования (соответствие назначению); с субъективной стороны -- качество есть степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать требования потребителя и сделать свою услугу такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям).

Трактовал качество услуг как совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

В условиях рыночных отношений управление качеством на сервисных предприятиях становится важным фактором, основное содержание которого -- обеспечить такой уровень услуг, который может полностью удовлетворить все запросы потребителя. Высокое качество услуг является самой весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Только на основе высокого качества своей работы сервисное предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать устойчивую прибыль.

В современной теории и практике управления качеством услуг приоритет достижения высокого качества предоставляемых услуг определяется как одна из основных целей и задач развития сервисного производства. Это обусловлено рядом причин, главные из которых следующие:

· в условиях обширного сервисного рынка качество -- это эффективный инструмент конкурентной борьбы за клиента;

· ужесточение требований к качеству приводит к интенсификации сервисного производства и повышению его эффективности, что является необходимым фактором благополучного существования сервисного предприятия;

· без обеспечения, сохранения и улучшения качества последствия для любого предприятия и производства могут быть необратимо тяжелыми.

Качество услуги можно определить как степень соответствия совокупности ее характеристик и свойств ожиданиям потребителя с учетом цены, которую он готов заплатить .

Факторов, которые определяют восприятие потребителем качества услуги:

· компетентность: персонал сервисной фирмы обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу;

· надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень качества обеспечивается всегда и всюду; принятые обязательства выполняются;

· отзывчивость: сотрудники сервиса стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента;

· доступность: как физическая, так и психологическая: контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным;

· понимание: фирма старается как можно лучше понять специфические потребности заказчика и приспособиться к ним;

· коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы;

· доверие: определяется репутацией фирмы, гарантиями серьезного отношения к клиентам;

· безопасность: заказчики защищены от риска финансового, материального и морального;

· обходительность: вежливость, уважение, внимание и дружелюбие персонала;

· осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг -- помещения, персонал и т.д.

Сервисная фирма должна сама установить нормы качества, представляющие ее обязательства перед клиентами. Предоставленные услуги по качественным параметрам должны наиболее полно отвечать ожиданиям всех категорий ее потребителей.

Адаптация деятельности фирмы к требованиям и ожиданиям клиентов является одним из сложнейших вопросов ее деятельности. От разнообразия используемых приемов привлечения клиентуры зависит успех и перспектива устойчивого бизнеса фирмы.

1.3 Особенности управления качеством услуг

Политика в области управления качеством в международном масштабе вырабатывается Международной организацией по стандартизации. В 1996 году были разработаны принципы управления качеством и руководство по их применению. Несмотря на то что данные принципы разрабатывались в рамках проекта международного стандарта, было принято решение не утверждать их в качестве стандарта, а выпустить в виде брошюры в помощь руководителям предприятий и организаций, чтобы они имели представление о восьми принципах управления качеством, их применении в условиях бизнеса с целью успешной реализации системного подхода и повышения культуры руководства организацией.

Принципы управления качеством -- это всестороннее и фундаментальное правило или убеждение, лежащее в основе руководства организацией и в основе ее деятельности и направленное на долгосрочную непрерывную работу по удовлетворению нужд потребителей с одновременным учетом потребностей всех заинтересованных лиц и организаций.

Всего было выделено восемь принципов:

организация, ориентированная на потребителя;

руководство;

вовлеченность работников;

подход, основанный на процессах;

системный подход к управлению;

непрерывное совершенствование;

принятие решений на основе фактов;

взаимовыгодные отношения с поставщиком.

Рассмотрим более подробно содержание и особенности применения каждого из восьми принципов управления качеством.

Сущность первого принципа «организация, ориентированная на потребителя» заключается в следующем: организации зависят от своих клиентов, поэтому они должны понимать текущие и будущие нужды клиентов, идти навстречу их требованиям и стремиться предвосхитить их ожидания.

Применение данного принципа приведет к следующим положительным результатам:

понимание нужд клиента и его ожиданий по срокам оказания услуги и цене, доведение этой информации во все подразделения организации;

измерение степени удовлетворенности клиента и реагирование на результаты этого измерения;

рассмотрение запросов общества;

управление взаимоотношениями клиента и общества.

В результате реализации данного принципа предприятие получает преимущества, заключающиеся в том, что нужды клиента становятся видимыми по всей организации, что обеспечивает прямую связь соответствующих целей и задач с нуждами и ожиданиями клиента, что позволяет добиться того, что персонал данной организации обладает достаточными знаниями и мастерством для удовлетворения нужд клиентов.

Второй принцип «руководство» заключается в том, что руководители устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации. Они полностью вовлекают работников в достижение целей организации.

В результате, по мнению В.В. Окрепилова, становится возможным осуществление следующих действий:

понимание и реакция на изменение внешней среды, рассмотрение нужд всех участников, включая клиентов, собственников, персонала, поставщиков и общества в целом;

четкое видение будущего организации;

определение степени участия этических моделей на всех уровнях организации;

культивирование доверия и ликвидация страха;

передача полномочий подчиненным путем обеспечения свободы действий с ответственностью и отчетностью;

стимулирование работников и признание их вклада;

содействие открытым и честным связям;

обучение кадров;

установление перспективных целей и задач;

внедрение стратегии для достижения данных целей и задач.

Применение данного принципа позволяет использовать следующие преимущества:

Определить четкий прогноз будущего организации;

Вовлечь работников для достижения целей организации;

Позволяет иметь заинтересованную, хорошо информированную и стабильную команду.

Принцип «вовлеченности работников» заключается в следующем: работники являются сущностью организации, их полное вовлечение дает возможность использовать их знания и опыт для получения выгоды организации.

При полном вовлечении работники будут:

брать ответственность за решение проблемы на себя;

активно искать возможности для совершенствования;

свободно делиться знаниями и опытом в группах и бригадах;

сосредоточиваться на удовлетворении запросов клиентов;

Инициативными и созидательными в достижении целей организации;

лучше представлять свою организацию клиентам и обществу;

получать удовольствие от своей работы;

Гордиться тем, что являются частью своей организации.

Применение данного принципа дает следующие преимущества:

Работники свободно вносят вклад в совершенствование плана и его успешное выполнение;

Работники участвуют в определении целей;

Работники вовлечены в оперативные решения и совершенствование процесса;

Работники получают большее удовлетворение от своей работы и активно стремятся к профессиональному росту и развитию ради преимуществ организации.

Принцип «подход, основанный на процессах» позволяет получать желаемый результат более эффективно, так как управление ресурсами и всеми видами деятельности рассматривается как процесс.

Применение данного принципа позволяет проводить следующие мероприятия:

определение процесса для достижения желаемого результата;

идентификация характеристик процесса и функций организации;

установление ответственности за управлением процессами;

идентификация входа и выхода процесса.

Применение данного принципа дает большие преимущества:

Принятие этого подхода по всей организации приведет к более предсказуемым результатам, к лучшему использованию ресурсов,

Уменьшит время и снизит стоимость услуг;

Понимание возможностей процесса позволяет спрогнозировать на перспективу цели и задачи;

Принятие подхода, основанного на процессах, снижает стоимость всех оперативных результатов, предотвращает значительное количество ошибок, уменьшает время цикла выполнения услуг.

Принцип «системного подхода к управлению» заключается в идентификации, понимании и управлении системой взаимозависимых процессов для заданной цели, что позволит повысить эффективность организации.

Его применение ведет к следующим действиям:

определение системы путем идентификации или развития процессов, влияющих на заданную цель;

структурирование системы для достижения цели более эффективным путем;

понимание взаимозависимости между процессами системы;

Постоянное совершенствование системы через измерение и оценку.

Создание исчерпывающих и проблемных планов, которые соединяют функциональные и процессуальные входные данные;

Регулирование целей и задач индивидуальных процессов одновременно с ключевыми целями организации;

Обеспечение лучшего понимания роли и ответственности для достижения общих целей при снижении межфункциональных барьеров и совершенствовании работы коллектива.

В.В. Окрепилов считает, что применение принципа «непрерывного совершенствования» ведет к следующим действиям:

Проведение непрерывного совершенствования услуг становится целью каждого работника организации;

применение основных концепций совершенствования, таких как возрастающее и прорывное совершенствование;

постоянное повышение эффективности услуг;

обеспечение каждому члену организации возможности обучения методам и инструментам непрерывного совершенствования (таким, как цикл «план - работа - проверка - действие»);

определение целей и мер для управления и контроля совершенствования;

признание усовершенствований.

К основным преимуществам применения данного принципа можно отнести:

Применение стратегий и планов бизнеса, позволяющих использовать метод непрерывного совершенствования в стратегическом планировании бизнеса;

Определение реальных целей совершенствования и обеспечение ресурсами для их достижения;

Вовлечение служащих в непрерывное совершенствование процессов;

Обеспечение всех служащих методиками, инструкциями и инструментами,

Поощрение за деятельность по совершенствованию.

Реализация принципа «принятие решений на основе фактов» позволяет повысить эффективность применяемых решений и выполняемых действий, поскольку они основаны на анализе данных и информации. Для применения данного принципа необходимо выполнение следующих действий:

проведение измерений и сбор данных и информации, относящихся к поставленной цели;

обеспечение достаточно точными и надежными данными и информацией;

анализ данных и информации с использованием действенных методов;

использование результатов анализа для принятия решений;

принятие решений и их выполнение, основанное на анализе, с учетом опыта и интуиции.

К основным преимуществам применения данного принципа можно отнести:

Формирование более реальных и достижимых планов;

Обоснованный выбор цели на основе сравнительных данных и информации;

Появление возможности анализировать предложения, данные и информацию из таких источников, как исследования замечаний работников, коллективов и рабочих групп, и использовать результаты этого анализа для формирования политики руководства по отношению к своим работникам.

Принцип «взаимовыгодные отношения с поставщиком» позволяет обеим организациям добиться большего успеха в бизнесе.

Следует заметить, что взаимовыгодные отношения с поставщиками должны быть основаны на: - выборе и оценке основных поставщиков;

Установлении таких отношений, которые сбалансируют получение краткосрочных и долгосрочных преимуществ;

Создании четких и открытых отношений;

Инициативе совместного развития и совершенствования;

Ясном понимании нужд потребителя;

Обмене информацией;

Координации планов;

Взаимном понимании текущих и будущих нужд потребителя;

Признании усовершенствований и достижений поставщика.

К преимуществам применения данного принципа относятся:

Развитие стратегических альянсов или партнерства с поставщиками, позволяющими добиться превосходства над конкурентами;

Более раннее привлечение и участие поставщиков, позволяющее определить стратегические цели;

Обеспечение надежной доставки качественных материалов и комплектующих;

Обучение поставщиков, совместные усилия по совершенствованию для улучшения работы обеих организаций.

Управление качеством должно включать:

· разработку стратегии, ориентированной на качественные приоритеты: постоянной целью деятельности должно являться улучшение качества и конкурентоспособности услуг;

· перестройку структуры сервисной компании, принципов ее организации и управления, методов финансовой и хозяйственной деятельности: не должно допускаться ни одного дефекта в любой сфере деятельности;

· радикальное повышение качества управленческих решений и улучшение культуры деятельности во всех областях;

· качественный подбор, подготовку и повышение квалификации персонала (включая и область менеджмента качества);

· ориентацию деятельности персонала прежде всего на решение проблем качества, использование широкого спектра приемов и методов работы по достижению высокого качества услуг;

· совершенствование методов работы с заказчиками и персоналом;

· совершенствование производства как элемента технологического управления качеством обслуживания, внедрение новейших достижений и передовых технологий;

· высококачественное обеспечение основного (ремонтного) производства, в том числе:

Передовыми средствами производства, специальным сервисным инструментом и диагностическим оборудованием;

Конструкторской, технологической документацией и справочно-информационными материалами;

Компонентной базой, запчастями и расходными материалами соответствующего качества (необходимо заключать контракты на поставку продукции с постоянными поставщиками, обеспечивающими гарантию качества).

Анализ опыта в этой области показывает, что применительно к российским условиям необходим системный подход к использованию отечественных и зарубежных методов управления качеством. Главные руководящие принципы данного подхода таковы:

1. Цели и задачи в области повышения качества должны находиться в центре экономической политики каждого предприятия, фирмы, компании и т.п. Целями их деятельности, как правило, должны быть: удовлетворение запросов и требований потребителей; достижение ожидаемого потребителями качества (с учетом цены) с минимальными издержками; предоставление услуг в установленные сроки. Удовлетворение требований потребителей должно рассматриваться как основной критерий достижения целей в области качества.

2. Требуется воспитание у всех работников исключительно уважительного отношения к заказчику. Под «заказчиком» понимается не только внешний потребитель, на которого направлена деятельность фирмы, но и любой потребитель внутри фирмы (поскольку все мы зависим от качества работы своих коллег по производству).

3. При оказании услуг высокого качества необходимо использовать средства труда соответствующего уровня.

4. Основа качества должна закладываться уже при проектировании фирмы, предприятия, производства.

5. Требуется приверженность высшего руководства фирмы, компании, предприятия проблеме качества, его непосредственное участие в управлении качеством.

6. Современные методы руководства предполагают смещение акцента на обеспечение и контроль качественных, а не количественных показателей.

7. Разработкой методов и организацией работ по управлению качеством должны заниматься профессионалы.

8. Персонал должен быть подобран таким образом, чтобы ему можно было доверять.

9. Необходима постоянная, добросовестная и творческая работа всех сотрудников фирмы, производства по повышению, обеспечению и улучшению качества.

10. Необходимы непрерывное и систематическое обучение, специальная профессиональная подготовка высококвалифицированных кадров и регулярное повышение их квалификации в области управления качеством. Стремление к обучению, самообразованию должно поощряться.

11. Необходимо создавать атмосферу заботы и уважения работников любой должностной категории и внимания к их нуждам, условиям работы, запросам, быту, т.е. важно учитывать человеческий фактор.

12. Система управления качеством на предприятии должна быть всем понятна.

13. Сотрудники должны получать информацию о планах и достигнутых результатах по улучшению качества работы предприятия, необходим регулярный обмен опытом внедрения достижений и новшеств, обеспечивающих повышение качества.

14. Должен обеспечиваться открытый обмен информацией между подразделениями, службами, отделами; возможность совместного анализа информации и выработки управленческих решений для достижения общей цели -- совершенствования качества производства.

Указанные выше принципы управления качеством полностью справедливы для компании, предоставляющей сервисные услуги, при этом необходимо учитывать, что сервисный сегмент рынка относится к сектору повышенного экономического риска вследствие того, что:

· ремонтный бизнес относительно малоприбылен и существенно зависит от политики иностранных фирм -- производителей продукции и их сервисных представительств;

· очень большое влияние оказывают всевозможные внешние факторы: новые законодательные акты, изменение таможенной политики, изменение политики фирм-производителей, общее экономическое положение и т.п.;

· технический сервис находится на стыке предоставления услуг и производства, и ему свойственны особенности и той и другой сферы деятельности. Сервисное производство ближе к изготовлению единичных, технически сложных, трудоемких изделий на заказ, так как каждый ремонтный случай индивидуален.

От правильных решений, принимаемых исполнителями на всех уровнях управления сервисным производством, существенно зависит конечный результат. Отсюда вытекают высочайшие требования к профессиональной подготовке и постоянному повышению квалификации персонала сервисных предприятий.

Для управления качеством услуг используют комплекс экономических, организационных, технологических, социально-психологических, экспертных методов управления качеством. Все они в той или иной мере находят применение в деятельности сервисных фирм. Вот некоторые из них:

· Анализ методов работы с клиентами фирм-конкурентов с целью выделения своих сильных и слабых сторон (что именно привлекает, выделяет вас среди конкурентов, как бы вы хотели выглядеть на рынке сервисных услуг);

· сбор и анализ мнений клиентов о фирме, недостатках и положительном опыте. Возможный вариант -- опрос клиентуры по избранным вопросам по телефону, на приемных пунктах.

· Установка бесплатного телефона для справок («горячая линия») через которые будут проводиться опрос.

· Статистические методы оценки качественных показателей сервисного производства.

Чаще достаточно изучить круг негативных моментов, претензий, высказанных заказчиком, чтобы в последующем положительно влиять на улучшение качества обслуживания.